2024年鲜食商品力才是零售业的未来,低价并不是

3月8日,生鲜传奇董事长王卫在朋友圈发了两则消息,一是关于7-11新业态的,另外是一条极简的总结:商品力之下,一切皆简单!

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其中透露出的两个视角,一是从当下向前看,减品和加品的循环;

一是破局观,复杂和简单循环,此外,我们能看到唯一支点:商品力。

01、未来,先征服用户的胃

如果在小红书、大众点评及各企业APP上,搜集、比对山姆,Costco和奥乐齐的必买清单,查阅消费者的评价,我们会发现几个明显的现象:

(1)从品类来看,烘焙面包、熟食加工、纯料饮品占据了TOP榜单主力;无脑冲、无限回购是用户对这些商品的最高评价

在烘焙上,山姆,Costco和奥乐齐三家几乎是整类被用户安利,除了我们推荐的几款,像伯爵芝士卷、可颂、黄油牛角包、榴莲千层蛋糕、栗子麦芬.....几乎是每个品都有粉丝种草。

熟食中,像鸡腿、鸡翅中、羊排、牛排、烤鱼等,也是各有网红心智;口感、风味、颜值用户很赞,性价比有人夸,而价格这一个点,反倒成了比较次要的因素。

饮料上,纯料橙汁、小青柠、果蔬汁、柠檬汁、莓果汁等款款诱人,简单、无添加是核心密码。

(2)从单品特征上看,好吃是关键

要征服用户,就要征服用户的胃,这点不仅适用于爱情,似乎也适用于用户的经营。

和同事聊天,大家普遍的感觉是那些东西你就是想买、想吃,然后是品项、原料、口感、风格、便利性和消费场景等话题;而价格,同样是被放在边上,很多品种大家记不住多少钱,9.9、19.9之类的,只是有些模糊的印象。

(3)从商品数上讲,网红品总数并不多,但分布足够宽

每一种风味,都只有一到两款,像榴莲、蔓越莓、草莓这样很有记忆点的单品基本是一爆一款;果汁类像羽衣甘蓝西芹汁、葡萄汁等不重复;熟食还是烤鸡及分割部,足够精选、足够简单,品项集中度很高,特款并不长尾,但适应场景需求的宽度足够宽。

美味、美感、健康、品牌产地原料、0添加、100%原料等概念成就了单品IP支点,核心是用户有了单品心智,品类的心智,然后是品牌的心智。

02、鲜食战力才是零售的长期主义

而对比内资零售,除了胖东来,大家议论最热的是谁谁关店了,谁谁不行了,相形见绌。探索方向,行业有三条路(学习胖东来、学习山姆和学习乐尔乐)之说。我们不排除榜样的力量,但是我们到底向这些优秀品牌学什么?

抛开组织力和文化力的内容,从形态上,内资大卖场好多都在学山姆,仓储化、大包装和精简品项,其中效率逻辑值得学习;但从趋势上看,那些大包装零食、优源牛奶、纯料果汁、超值肉禽和大份海鲜等,我们相信卖场很快就会四处铺货,同质化;生鲜中高鲜度的蔬菜、水果、肉和水产也能找到,但鲜食加工类呢,似乎是很难模仿精彩,细究下来,这似乎成了零售品牌最大的分别。

而这些类别,是过去中国超市没有做好的,甚至已经战略放弃的,也是非常考验商品力功夫、考验后台能力的。

中国零售,其实有两次大的被带跑偏:一次是移动互联网革命之下的新零售,今天我们后知后觉发现,科技只是效率手段,必须要建立在商品力这个价值实质上;第二次,可能是这次的折扣化,产能过剩之下,标品领域,大家一味的卷品项,卷价格,拼规模,搞渠道,最后侵蚀的是整个生态链的效益。但卷过两三年之后呢,零售企业还能靠什么?低价,应该是精益管理后的结果输出,硬折扣是一种形式,企业更应该去追求经营背后的长久商品力,或者需要一种补充支持力。

在中国超市未经历电商冲击之前,商超关于商品力的研讨,虽然很多维,但总方向是对的,从生到熟,从熟到标品,再从标品到创新,这应该也是一种商品力的零售车轮;所以探讨商品力的话题,探索回归实体,最后找到商品支点的,应该是生鲜鲜食,当然,标品还是基础,能够保证把基本盘做大,我们把它定义为鲜食战力。

消费降级,大家都卷低价,讲究性价比不假,但在鲜食加工类上,掌握核心技术,形成产业化能力,打造差异化,然后再搭标品供应链支持的硬折扣,胖东来精神支持的组织力,似乎才能形成零售竞争力的核心闭环。

高鑫零售M会员店商店事业部总经理袁彬说,生鲜是M会员店弯道超车的机会,要做最懂中国消费者的会员店!从战略上,应该是抓住了品类的核心支点;王卫说,要把所有的商品重做一遍,商品力之下,一切皆简单!

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规模其实也不是鲜食经营的问题。国内,大面积店像山姆、Costco开市客,中店像首航、奥乐齐、伊藤、礼阁仕那样的日资超市,小店像罗森、全家、7-11,各种面积都有把加工食品做好的范例。许多零售同仁参观邻国日本,不管什么规模店型,都会感叹他们强大的鲜食经营能力,现场,让人有非常强的购买欲,鲜食似乎是基本态。你说是国情不同、饮食习惯不同、发展阶段不同都可以,但我们只看到自己内心的相同,想买。

在国内便利店行业,全家、罗森和7-11能通杀,用户心智不在百货、不在标品,差异最大的就是便当、熟食、烘焙和果汁;内资像今日、见福、邻几、乐豆家、有家等品牌业绩增长,很大程度上都是鲜食类的突破。

当前,现在鲜食商品又一下子卷到预制菜上。而我们认为,预制菜只是标品新商品力的一类,要回归实体,门店现场一定还是要有鲜食类商品的大量输出。

想象一下,一家好的超市,它应该是:

(1)蔬果、肉、鱼非常鲜活,适应国内老百姓的挑选习惯;

(2)面包、熟食非常诱人,中西结合;

(3)食品有预制菜,有风格化、好口味和高颜值品项,场景化展现;

(4)杂货类高流行,专业店化。

(5)渠道有线上线上。

能建立强差异化的,就只有第二点。从这个角度判断,盒马很多方向很对,过去商品力上的表现也是数一数二,只是今天,被逼的太急,所以跑的也急。基于鲜食经营,早期已经投建中央厨房的企业,如生鲜传奇、家家悦、武汉中百等,如能释放研发力和销售力,应该会更有未来。

当然,再向下挖一层,背后永远是认知和组织力的问题。

03、后台差异化的方向是做长期主义

而要实现鲜食类的差异化,超市必须有强大的后台,我们说是强中央厨房(加工中心)也好,生产型零售也好,指向同一件事情。

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但这是一件高成本且有复杂性的业务,也是一项需要长期主义的业务。比较扎心的现实是,国内大部分超市不具备这些能力,可能也没想在这方面打造,因为轻做供应链更舒服。

我们不知道是否有对标对象上的幸存者偏差,我们眼前的现实是,大部分超市都差不多,创新性不足,研发不足,随着越来越多的专业店出现,导致企业在鲜食品类经营上的竞争力越来越弱,要么联营、要么只是进一些标品,于是形成恶性循环,以至于最后干脆放弃了,不想了。

我们理解,好的超市背后,殊途同归的是一个整体:

(1)蔬果鱼肉这些高鲜度品项,需要真正的进行基地建设。

(2)面包、烘焙、熟食就要向日系便利店学习商品力,有序的建研发加工中心,打造可以媲美专业店的能力。

(3)标品推进供应链效率,扩大规模。

(4)运营上进行数字化、精细化能力打造。

可能过去,我们讲很多强生鲜的动作,比如蔬果肉鱼经营,大部分公司还只是在做简单搬运的事情。

所谓长期主义,就是坚持本质思考,把公司的战略锁死在趋势的延长线上,无论现在做什么,都会考虑这件事的长期影响。对鲜食加工类,就需要零售企业专注、专业和长期的投入,虽然很难,但持续深耕,才有可能迎来真正的拐点时刻。

显然,这又是另外一种“重”,对零售业来说,中央厨房或加工中心的成败不仅在于投资,更在于运营,也即企业相当长的时间内,要跟专业店拼,跟线上分流拼,要提升研发力、销售力、企划力和数字化力,有些需要在现场加工,需要现场服务,在企业都要减员增效的情况下,压力更大;并且它还与用户对企业的整体心智息息相关,甚至超市总信誉挺好的,但面包熟食用户就喜欢去菜场和专业店买,不是你不好,只是有人比你更好;重成本,很多是要忍耐短保之下的卖不掉、卖不多、一不小心口味偏差形成信任风险……

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但正因为难,所以厚重,所以需要长期主义,所以也才会形成真正的差异化。

当然,以上我们还只是泛指鲜食加工,而具体的类目,企业需要依照自己的店型、市场进行细化,国内大部分中产家庭是未经历过西式生活的中产,所以中国老百姓需要西式餐味,如烘焙面包,但同时也需要中式的,品类上,不一定非是山姆、开市客的鲜食。

今天,比较好的情况是,行业已有成功的探索,像曼兹集鲜、德州扒鸡等;烘焙熟食专业领域,人才应该也足够多;商超对日企的学习也比较多,像生鲜传奇,应该是进化到了一个比较高级的阶段。对大多数零售企业来说,实现商品力的转化,它只是还需要一个决定。

回到发展的问题上,今天很多企业选择收缩,选择学习山姆,学习折扣业态,学习胖东来,但归根结底,商品力都是基础,有好的商品,一切都会简单!

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