2年拿下禽蛋品类第一，年营收破18亿，拆解黄天鹅从0到1的“战略密码”
中国是全球最大的鸡蛋生产国，在这个3000亿元的鸡蛋市场中[1]，有土鸡蛋、洋鸡蛋、营养蛋等多种品类，叫得上名字的品牌更是数不胜数，如何在其中找准战略机会、突围而出？
2018年创立的鸡蛋品牌“黄天鹅”想要找到问题的答案。和诸多新品牌创始人“跨界创业”不同，黄天鹅创始团队在创业前已经“卖”了多年鸡蛋，其合伙人刘勇曾在FBIF直播中表示：“我们在这个行业做了二十余年。”
2018年，团队重新出发，创立了黄天鹅，这次创业，团队用成果对当初的问题作出了回答——黄天鹅背后的凤集食品集团年营收突破18亿元，黄天鹅两年增长6倍，成为了中国市场上备受关注的新消费品牌。
依靠开创并做大“可生食鸡蛋”品类，在2020-2022年间，黄天鹅品牌的年复合增长率达到了142%，截至2023年，黄天鹅在可生食鸡蛋市场的销量及渗透率均为全国第一，也连续3年做到全国高品质鸡蛋销量第一。
他们做对了什么让凤集集团创立5年后就实现18亿元的营收？蛋品品牌如何成为新消费品品牌，摆脱农产品价格波动的桎梏？我们采访到了从2019年至今作为黄天鹅战略顾问的歌辉战略，从0到1拆解黄天鹅品牌的发展路径，进一步了解黄天鹅是怎样完成了初级农产品的消费品化。
读完本文你将可以了解：
- 黄天鹅拆解鸡蛋市场，找到“品类密码”
- 变身新消费品牌，黄天鹅做对了什么
- 从0到1，黄天鹅的战略节奏
- 新消费农业品牌如何撬动增长
01、3000亿元的蛋品市场，黄天鹅如何找到品类密码？
华经产业研究院显示，2022年中国鸡蛋市场规模3334.6亿元。[1]尽管有3000亿元的规模，但中国的鸡蛋市场是一个“有类无品”的市场，3000亿元的规模中品牌占比不到 5%[2]，且缺乏代表品牌。
举个例子，假如去问消费者买什么鸡蛋，他就会说买土鸡蛋或洋鸡蛋，基本上没人会回答买的是什么品牌的鸡蛋。土鸡蛋和洋鸡蛋基本成为了鸡蛋行业的两大代表品类。
多年来，土鸡蛋都是消费者心中好鸡蛋的代表，但行业缺乏品类标准，消费者缺乏选购标准，使得土鸡蛋品类走向泛化，容易出现劣币驱逐良币的现象；而洋鸡蛋多为散装鸡蛋，满足的是消费者最基础的鸡蛋需求，消费者购买时关注的是性价比。近年市场也出现了满足特定营养需求的DHA蛋、富硒蛋等营养蛋，但在诸多产品能满足保健需求的情况下，营养蛋依然是“小众赛道”。
已有的几个鸡蛋品类或受限于标准，或受限于需求，难以跑出品牌。结合黄天鹅团队的过往经验及歌辉底层方法论“战略定位第一性原理”，歌辉与黄天鹅团队重新梳理了鸡蛋市场的“症结”所在：
回归消费者购买选择的逻辑，消费者往往先选品类，再选品牌，选择的品类也由客户需求所驱动。就像王老吉和红牛的品牌广告语曾是“怕上火喝王老吉”、“累了困了喝红牛”一样，客户的需求导向了凉茶和提神功能饮料，再导向王老吉和红牛这两个品牌。
根据战略定位第一性原理，消费者基于需求进行品类选择，再从品类中选择品牌，目光放到鸡蛋市场，依据原理中所蕴含的商业规律等式“品牌大小=品类规模×品牌份额”，已有的几种品类被一一否定——土鸡蛋品类泛化、缺乏标准，难以跑出新品牌；洋鸡蛋难阐述溢价；营养蛋品类规模较小，增长缓慢。
要想打造新品牌，黄天鹅需要对接蛋品的新需求、新场景，开创主流品类外的新品类，新品类才能给予新品牌发展壮大的空间。这个新品类不仅需要拥有规模较大的市场，也得满足消费者对鸡蛋的升级需求。
黄天鹅把目光放到全球市场，在国内尚属小众，但在日本已成为主流的可生食鸡蛋进入视野，那么可生食鸡蛋在国内是否具备成为新品类的机会？
所有问题首先应回归顾客视角来看待，从认知上看，可生食鸡蛋本身就在消费者心中具备更好、更安全的天然联想，日本及欧美消费者对可生食鸡蛋的食用习惯也强化了高品质的认知。而从产品上看，可生食鸡蛋也有无蛋腥味，口感好，蛋黄更黄等产品特点，让消费者感受到事实上的差异化。
同时兼顾认知优势及体验优势的黄天鹅，符合 “新品类”闭环模型：可生食鸡蛋新颖、有价值的信息可以吸引消费者购买体验，实现拉新；而可生食鸡蛋的“好吃”能够让消费者复购，产品本身的优势让可生食鸡蛋不会成为一种营销概念。
可见，可生食鸡蛋具有成为新品类的机会。虽然从战略上看能下此判断，但黄天鹅刚选定这个赛道时，其市场规模较小。如何做大可生食鸡蛋品类，成为品牌要解决的首要问题。为了让可生食鸡蛋这一新品类迅速开疆破土，黄天鹅也逐一实践了做大新品类的“三部曲”。
1、跳出“生食陷阱”，对接主流需求：大需求才能诞生大品类，因此可生食不能导向“生吃”这一小众场景，必须跳出“生食陷阱”，满足消费者对高品质鸡蛋的要求。为此，可生食鸡蛋的价值诉求从“可生食”变为“达到可生食标准”，从而指向“更高标准、更高品质”。
2、战胜“无形的对手”，攻其不可守：同样想做高品质鸡蛋生意，那就绕不过消费者心中原有的高品质鸡蛋代表——土鸡蛋。
要想扩大可生食鸡蛋的市场份额，黄天鹅需要先抢夺土鸡蛋在消费者心智中的份额。为了让可生食成为在心智和事实层面都成为高品质鸡蛋代表，黄天鹅选择“攻其不可守”，从土鸡蛋“强势背后的弱点”主动发起进攻。
土鸡蛋最大的优势“散养、天然”也意味着“不可控，易被污染，不安全”，这是土鸡蛋难以改变的局面。可生食鸡蛋通过主打“不含沙门氏菌”的“安全性”，对比土鸡蛋的“不可控”，以全链路管控的可生食鸡蛋标准动摇了消费者心目中“土鸡蛋是好鸡蛋”的认知，让可生食鸡蛋替代土鸡蛋，成为“好鸡蛋”更好的选择。
3、可生食鸡蛋，界定品类名及品类价值：
一个有意思的细节是，当时，黄天鹅面临着“无菌蛋”和“可生食鸡蛋”两个品类名的选择。经过调研判断，由于“无菌蛋”的价值较为单一，仅仅指向安全，很难支撑对接更高品质的需求；同时，相比“可生食鸡蛋”，“无菌蛋”生产端的门槛更低，仅在清洗环节做了杀菌处理，与养殖生产全流程管控的可生食鸡蛋不可同日而语，使得“无菌蛋”也可能会出现像土鸡蛋一样品类泛化的问题，因此黄天鹅最终选择了“可生食鸡蛋”作为品类名，坚持打造可生食鸡蛋标准。
为了打破传统鸡蛋市场的固有格局，回答“你和普通鸡蛋有何不同的问题”，黄天鹅界定了可生食鸡蛋的三大品类价值：更安全：不含沙门氏菌，孕妇孩子食用更安心；更好吃：无蛋腥味，白水一煮就很香；更营养：含有天然类胡萝卜素，蛋黄天然更黄。歌辉调研发现，“安全、好吃、营养”这三个价值是消费者在购买鸡蛋时最关注的三个点，同时也是可生食鸡蛋与普通鸡蛋的最大差异点。
02、农产品变身新消费品牌，黄天鹅做了什么？
选定一个能够完成闭环的新品类，并不代表品牌可以“躺赢”。在激烈的市场竞争中，农产品品牌想要变为新消费品牌，必须从商业模式的底层逻辑上进行升级。
1、“产品、渠道驱动”转型“品牌驱动”
传统的农产品品牌多采用“产品、渠道驱动”模式，重供应链，重渠道，这种模式相信的是“绝对的销量造就绝对的品牌”。但当农产品同质化程度较高时，必然陷入价格竞争之中，销售成本也会更高，企业利润率较低，品牌投入的预算也会相应降低，难以完成品牌化。
黄天鹅选择转向品牌驱动，避开在终端“拼刺刀”，争夺的是消费者的心智市场。
这种模式往往通过投资品牌实现“心智预售”，消费者对品牌指名购买，品牌得到源源不断的心智流量。这种方式和传统方式截然不同，能够大幅降低渠道销售费用、实现更高品牌溢价，通过持续的品牌打造，抢占品牌在消费者心智市场中的份额。
2、“传统线下模式”转型“新零售模式”
从渠道来看，黄天鹅的发展战略也和“重线下”的农产品不同，虽然黄天鹅最初也在“卷线下”。
歌辉对FBIF表示：“农产品，尤其鸡蛋，基本上是以线下为主。最初黄天鹅也从线下传统渠道去切入。”
“但当时就发现一个问题——在传统线下商超渠道中，顾客大多是中老年人，很多中老年人对‘可生食鸡蛋’这个新品类接受度较低，所以这种渠道最大的问题就是人群不匹配。而且传统线下模式重、费用高、效率较低，这对新品类的扩张很不利。”
2020年，外界环境的变化让越来越多年轻消费者在线上买农产品，生鲜平台如盒马、叮咚，电商平台如天猫、京东，均有较大的流量红利。“这些渠道的人群非常精准，流量红利下高速增长，而且它成本更低，效率更高。”
基于此，黄天鹅积极转型，以主流互联网生鲜平台为战略渠道，私域、精品电商、社交电商为补充平台，全力发力线上。
在渠道上换赛道，黄天鹅也实现了高速增长，2年时间登顶了天猫、京东、叮咚等多个平台的品类第一。[2]
3、“非标”转向“标准化”模式
黄天鹅可以向新消费学习品牌驱动模式和渠道选择，但农产品要实现品牌化，必须实现标准化，这块“无人区”只能靠黄天鹅这个“先行者”自己探索。黄天鹅创始人冯斌曾表示：“‘聪明人’不愿意进入初级农产品领域，因为农产品品牌化，首先要求供应链能力要非常强，但我国农产品的供应链远比工业品的供应链要弱。”
奇异果品牌佳沛有多个产品质量认证体系，多重产品检测保证农产品的标准化；十月稻田机有近20余道加工与筛选工序。降低碎米率；一颗大™常规鲜果番茄也有“只选产区前15％优质果实”的采收标准。纵观农产品品牌，标准化几乎是必经之路。
为了打好基础，黄天鹅创始人远赴日本，聘任 “日本可生食鸡蛋之父”加藤宏光博士作为黄天鹅首席科学家。同时黄天鹅在产业链上投资约10亿元，成为国内唯一覆盖“种鸡孵化、鸡苗养殖、饲料生产、食品加工与销售全链条，实现鸡蛋全产业链闭环发展的蛋品企业。
其实，在黄天鹅进入市场之前，我国对于沙门氏菌管控的标准几乎处于空白状态，为此，黄天鹅结合中国国情，先后主导发布“可生食级鲜鸡蛋企业标准”以及国内首个由产、学、研、商共同参与制定的“可生食鸡蛋团体标准”。在品牌官网，黄天鹅展示了自己的养殖生产标准化成果：
1.自建鸡苗生产基地，从小鸡苗开始控制沙门氏菌
2.定制饲料配方喂养， 添加益生菌抑制沙门氏菌
3.黄芪多糖天然中草药保健， 杜绝使用抗生素
4.养鸡场远离工业污染， 鸡舍带空调、新风系统
5.标准严控卫生， 杜绝沙门氏菌
6.每一枚鸡蛋都要经过清洗、 紫外线杀菌
7.人工筛选、裂纹检测、 重量筛选，甄选最优质鸡蛋
黄天鹅由农产品品牌变身新消费品牌的三部曲，重点在“商业模式的转型”，这是在做大多数农产品品牌没有做的事。
03、从0到1，黄天鹅如何把握战略节奏？
黄天鹅增速快、发展稳的背后，也有品牌的“小心翼翼”。
如果说几年前我们还能看到许多品牌大胆试错，以大量的资源及时间换取正确的增长方向，那今天的市场给品牌的容错率越来越小，需要的是品牌“谋定而后动”。
1、战略源点期：实战验证，聚焦突破
“验证及聚焦”是战略源点期的核心原则，验证核心的价值假设并聚焦能够撬动成长的增长假设，能够帮助企业打好地基，能够“更笃定”地进入战略成长期，复制并拓展经验。
第一步，是找到对产品有需求的目标消费者。《跨越鸿沟：颠覆性产品营销指南》指出，品牌从早期市场迈向主流市场时，需要找到对这一产品痛点及需求最强的人群，通过打透源点人群实现鸿沟的跨越。
黄天鹅找到了自己的“早期使用者”——宝妈人群。歌辉对FBIF表示：“这个人群痛点很强，因为很多小孩是不喜欢吃鸡蛋的，尤其是白煮蛋，鸡蛋吃起来有点腥味，蛋黄会噎人，很多小孩不爱吃。但父母知道鸡蛋是好东西，每天会让孩子吃一个，所以这个人群有痛点和需求。”
至此，可生食鸡蛋的品类价值及源点人群均已确立。为了验证战略的正确性，借助歌辉提供的测试建议，黄天鹅在战略全面落地前选择了南京一家商超作为测试点，将测试点的物料全面更新为“讲述可生食品类价值的”沟通型物料，并对物料更替前后进行数据监测，每天12小时不间断地记录人流量、驻足率、试吃率、成交率、新老客成交人数等全流程数据，以验证新定位对顾客购买行为的影响。
终端实测结果表明，黄天鹅的战略带来了顾客购买转化的提升，其中顾客驻足率提升87.9%，其中大部分都是有孩家庭；试吃率提升52.1%；最终带来购买转化率提升98.2%，购买的顾客数量提升近一倍，新客成交人数更是增加了155.6%，充分验证了黄天鹅新战略的沟通价值被源点人群所接受。
2、战略成长期：复制放大，迈向主流
在战略源点期完成对战略定位方向及源点人群、源点场景的验证后，黄天鹅开始步入战略成长期。为实现有序扩张，黄天鹅逐步走向更多主流渠道及人群，将源点期产生的成果进一步放大，转化为企业的经营成果。
作为日常消费品，鸡蛋购买的便利性是顾客消费时的重要考虑因素之一，因此前期发力线上的黄天鹅也逐步开始布局线下深度分销，着力将黄天鹅打造为全渠道品牌。品牌采取了“精超→KA→BC”的拓展节奏，优先从高势能渠道走向大众渠道，提升渠道覆盖。
而黄天鹅线上的傲人战绩，也能够帮助品牌营造热销氛围，带动全渠道的销售。
过去4年，黄天鹅每年都提炼销售成果，放在广告语中。从2021年的“买可生食鸡蛋，10个中国家庭，7个选黄天鹅”，到“赢得超1亿人次选择”，再到“超5000万妈妈选择黄天鹅”，反复讲述畅销的故事，黄天鹅所代表的可生食鸡蛋品类逐步步入大众主流视野。品牌势能推动品牌的发展，让黄天鹅被越来越多消费者所认可。
04、新消费鸡蛋品牌，如何撬动增长？
商业世界有一个永恒不变的“二八法则”，即以20%的投入创造80%的价值。对黄天鹅来说，撬动那80%增长的核心动作有哪些？
歌辉的回答是：“找到撬动增长的杀手级应用”。
“飞机起飞式”公关，明星成黄天鹅推广人
在黄天鹅开创可生食鸡蛋这一新品类的初期，品牌、品类均知名度较低，缺少品牌影响力。为了打破与消费者之间的信任壁垒，黄天鹅选择了“飞机起飞式”的公关传播方式，为品类及品牌迅速积蓄势能，引发顾客关注，从而建立信任。
通过“引进日本38年可生食鸡蛋标准”发布会，黄天鹅的让可生食标准广为人知；通过“明星爸妈都在给孩子吃的鸡蛋”，黄天鹅的产品品质得到背书；通过“国宴主厨邀你来战”溏心蛋挑战赛，黄天鹅“可生食鸡蛋”的消费场景得以让消费者所熟知。
利用免费广告位，向消费者“讲故事”
而作为新品类赛道的新品牌，利用消费者触点实现媒体化的建设，不仅能够有效地传递黄天鹅的品牌信息，还能建立起广泛覆盖的免费广告位。
“终端即媒体”，通过让顾客直接在终端这一“媒体”上直接了解品牌价值，黄天鹅终端的媒体化可以带来价值千万级的广告投放效果。2023年，益普索消费者调研显示，顾客对黄天鹅品牌认知来源超30%来自终端触达，证明了这一策略的可行性。[2]
每年，黄天鹅还会在购物中心、零售门店举办数万场“迷你秀”活动，通过这类小规模、高频次活动触及有孩家庭，用标准化的终端物料展示产品的独特优势和使用场景，让目标消费者能够现场体验产品的差异化，实现精准拉新。
包装就是最小的“广告牌”
如果说终端货架是一个报刊亭，那每一盒黄天鹅鸡蛋就是报刊杂志，每个产品的包装都是品牌“免费传递价值”的最小单位。
每盒黄天鹅鸡蛋包装都是极具反差感的蓝黄撞色设计，形成独特的品牌识别，能够在终端形成陈列优势。当品牌主推的“引进日本38年可生食标准”和品类价值都能在包装呈现，包装就成了媒体，包装也变成了导购。
05、农产品品牌化，是机会也是挑战
结合歌辉提出的“增长闭环战略”，我们看到了黄天鹅从“战略机会，到商业模式，到战略节奏，到实战打法”的清晰脉络。
作为农产品走向品牌化的中国代表品牌，黄天鹅在几年间找到了新品类赛道，找到鸡蛋市场的战略机会，选择与传统农产品相悖的商业模式，利用好每一个产品的曝光机会，从0到1探索出了最适合消费品品牌的成功之路。
“品类冠军”的诞生背后，体现了黄天鹅战略定力及坚持长期主义的精神。就像黄天鹅创始人冯斌说的：“多年以来，牛奶的消费价格已经有了明显的上升，消费者对高品质牛奶的需求愈发强烈。虽然鸡蛋的营养构成更全面，但人均消费仍不算不高，所以鸡蛋的品质需要升级，鸡蛋背后所含的价值也需要不断升级，坚持长期主义做农产品，才能真正给消费者奉献一枚世界级的好鸡蛋。“
参考来源：
[1]2023年中国鸡蛋行业市场研究报告，华经产业研究院发布
[2]黄天鹅案例解读，歌辉战略
