为什么集生产、品牌、零售为一体是预制菜行业最好的商业模式之一？
尽管集生产、品牌、零售为一体是预制菜行业最好的商业模式之一，甚至在ToC预制菜领域是最好的商业模式，且没有之一，但这种商业模式要想实施起来难度及挑战巨大，而且存在较大的投资不确定性风险，所以如果一家预制菜公司想要选择这种商业模式需要谨慎谨慎再谨慎，同时也需要客观评估公司自身资源及能力是否与这种商业模式相匹配。
但如果能够克服这些困难、挑战、风险，具备一系列关键要素、资源以及能力等，最终实现生产、品牌、零售三位一体的预制菜商业模式，这就是一项坚固的业务、稳定且高质量的资产，从而有机会成就一家非常有价值的预制菜公司。
为什么要关注及研究预制菜商业模式这个话题？
预制菜产业的发展，需要整合上下游产业链资源为上下游企业、行业及市场不同类型的参与者带来价值。除了整合上下游产业链资源外，产业的发展其实离不开大量资金的投入，所以预制菜产业的发展在某种程度上来说很重要一部分就是预制菜产业投资。
预制菜产业投资，除了要去关注投资什么样的市场有更大的规模及潜力、什么样的产业链环节更有价值以及规模化潜力等之外，更多就是投资预制菜企业，在投资视角下投资预制菜企业就是在投资某一种资产。而投资是要追求投资收益，即投资回报的，收益的来源有两种，一种是资产的升值，另一种是资产所产生的利润及现金流。
对于一家预制菜企业来说，其资产价值很大程度上取决于这家公司的商业模式，我们所理解的商业模式是这家公司如何整合各种资源、能力来产生价值&创造价值，这里的价值是被定价的产品或者服务，价值在传递或者转移的过程中产生了交易。而商业模式的核心就是交易的是什么以及交易是如何发生的，所以交易决定了商业模式的好坏。
既然是交易，就会有好的交易、普通的交易以及不好的交易。在衡量交易的好坏时，我们不能简单从交易规模、交易获取收益高低来进行衡量，还需要对交易的稳定性、交易的可持续性进行衡量。如果上述提到的前后两方面都能有所保证，那交易至少不会仅仅是普通的交易，即便不是好的交易，也是在接近好交易的范畴。
具体到预制菜来说，虽然我们把预制菜市场、业务、产品分成了ToB定制、ToB标品、ToC这几种类型，但要对预制菜的商业模式进行分类，还是需要再进一步细化许多，比如ToB定制这里也涉及到面对什么类型的客户、上游供应链及生产是自建还是整合等，同时还涉及到产品开发能力、客户拓展及服务能力等，这些不同环节上的资源以及能力都会影响到交易的不同方面，从而影响到预制菜ToB定制业务以及对应公司的价值高低。
*对于预制菜市场、业务、产品的分类，具体可以看我们前后两次对于预制菜的专题研究。
2022年8月的研究：预制菜真正的竞争者：生鲜及生鲜冻品 | Briefing·简报
2023年7月的研究：预制菜投资课题深度研究报告：预制菜赛道的企业要怎么投？| FoodPlus会员报告
所以从预制菜产业发展以及预制菜产业投资的角度，在对具体预制菜业务、公司或者说预制菜资产进行投资时，需要重点关注预制菜的商业模式，尤其是预制菜产业想要实现高质量的、长久的发展，以及预制菜投资想要实现良好的投资回报，就必须关注那些好的预制菜商业模式。
这是我们为什么要关注及研究预制菜商业模式这个话题的原因之一。
另外一方面的原因是：当下在中国市场中，预制菜是一个新兴及蓬勃发展的产业，与此同时预制菜又是一个比较复杂的产业链条，虽然属于第二产业，但与第一产业和第二产业关系非常紧密，各种生产资源及要素、交易环节交织在一起，在这种情况下出现了非常多种不同属性、不同类型的预制菜公司，整个产业发展处于野蛮生长又带有乱象的状态中。
在这种情况下，不论是上游农业企业、食材供应链、冷链物流、餐饮企业，还是预制菜工厂、品牌商以及零售商等，凡是参与到预制菜产业中有布局预制菜业务的公司，都需要清晰自身处于预制菜产业当中的什么位置以及自身的商业模式是什么。
由于预制菜是一个新兴产业，横跨了第一产业、第二产业以及第三产业，同时从市场、业务及产品进行分类，又有多种不同的分类，预制菜企业在自身业务以及商业模式上有很多种选择，所以会发现有许多预制菜企业既做了ToB的事情，也做了ToC的事情，我们可以将之理解为将多种预制菜业务及多种预制菜商业模式整合到了同一家公司中。
这样的情况在一个产业及行业发展的早期阶段是可行的，但随着产业及行业发展到成长期以及成熟期时，还出现这种情况就不见得是一件很好的事情，有可能同时经营多种预制菜业务以及预制菜商业模式会影响公司资源使用及运营效率，也会影响公司的经营效率、资产效率以及中长期价值。
如何找到好的商业模式，如何建立起好的商业模式，是每一家预制菜企业都需要考虑的事情，所以这是我们为什么要关注及研究预制菜商业模式这个话题另一个非常重要的原因。
在这篇文章中，我们会着重来聊一聊集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式，我们认为这是预制菜行业中最好的商业模式之一，而在ToC预制菜领域的商业模式中是最好的，没有之一。
回到集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式上来，这篇文章中我们会分成三个部分来分析和解读这种预制菜的商业模式：
a、为什么集生产、品牌、零售三位为一体是预制菜行业中最好的商业模式之一，以及在ToC预制菜领域中是最好的商业模式，甚至没有之一。
b、集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式所存在的风险、困难以及挑战。
c、要想实现&构建起集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式，需要哪些条件、关键要素以及能力等。
1、为什么集生产、品牌、零售三位为一体是预制菜行业中最好的商业模式之一？
预制菜最核心的逻辑是对生鲜的替代，不论在ToB餐饮的场景中，还是ToC家庭烹饪的场景中。正因如此，预制菜的原料占比以及成本结构中，食材占据了绝大部分，食材即各种不同类型的农产品，现在市场当中主流预制菜的食材都是以肉类为主，这是预制菜产品最大的特性之一。
而预制菜产品还存在另外一个至关重要的特性，即产品售价，绝大部分预制菜产品的定价都介于生鲜和餐饮之间，在定价上低于生鲜或者高于餐饮的预制菜产品是极少的。与此同时，介于生鲜和餐饮之间的定价区间中，大部分预制菜产品售价会更靠近生鲜多一些，少部分产品售价能够接近餐饮定价。
从成本端来看，预制菜产品的成本会极大受限于农产品的采购价格，而从销售端来看，预制菜产品的定价并不会是有很高溢价的产品，这也就意味着预制菜从食材采购、产品生产到最终销售的加价空间是有限的。
在这种情况下要想构建起好的预制菜商业模式，就必须在交易环节上下功夫，即通过一些资源整合、能力建设等方式来缩减交易环节，在缩减交易环节之后既可以保证公司有足够多的收益空间，也可以保证其他合作伙伴有足够多的收益空间，在缩减交易环节的同时还需要保证公司的运营能力、综合竞争力等，只有这样才有机会构建出好的预制菜商业模式。
对于上游农业公司、食材供应链公司来说，进入到预制菜市场后建立起自己的工厂以及预制菜业务，从缩减交易环节的角度，至少从食材原料采购上就省去了一两个环节，多出来了一些收益的空间，存在一定的相对优势，但从商业模式好坏以及市场竞争力强弱的角度，这还不够，还需要在产品端、面对客户端构建核心能力，以及在交易环节上的关系进行升级甚至重构。
对于味知香、好得睐、新雅这样的拥有自己预制菜工厂以及门店体系的预制菜公司来说，尽管在食材采购上很难缩减交易环节，但是在下游销售的交易环节上进行了缩减。这几家公司核心业务中的门店体系绕开了食品饮料行业传统的经销商以及零售商，通过加盟或者经销商开设的预制菜门店面对消费者进行产品销售，相比于传统的经销与零售渠道来说，省去了一个中间交易环节。这样即便公司在食材采购上没有更进一步的成本控制能力，但也可以保证产品价格上有吸引力和竞争力的基础上让公司及加盟商在收益空间上有所提升。
如果我们简单一些来理解预制菜的商业模式，尤其是好的预制菜商业模式，一定是在交易环节上进行了缩减的，不论是在上游的生产供应链条当中，还是下游的销售交易链条当中。而好的预制菜商业模式是在缩减了交易环节之后，还能够让公司在预制菜市场及行业中保持较强的竞争力，这样就有机会实现更好的收益、更稳固的地位以及业务具备延展与复制性。
具体到缩减交易环节上，上游生产供应链链条当中的价值是低于下游销售交易链条中的价值，即上游生产供应链链条的价值一般不会超过总价值的50%，而下游销售交易链条中的价值往往是超过总价值50%的，甚至可以达到70%及以上。所以一家预制菜公司从价值与收益的获取上，更大的空间是来自于下游的，不过并不是所有的预制菜业务及商业模式都会涉及到下游交易环节。
在预制菜行业ToB的分类中，ToB定制肯定属于一种很好的商业模式，而在ToB标品中由于交易环节过多，如何缩减交易环节则是ToB标品预制菜需要找到的那种好商业模式。在ToC预制菜当中，集生产、品牌、零售三位为一体就是最好的预制菜商业模式。
一方面是因为前面所提到的，三位一体之后缩减了很多中间交易环节，预制菜产品生产出来之后是直接面向消费者进行交付的，食材、原料采购及生产成本到预制菜产品售卖价格之间的空间都掌握在一家企业的手中，这种商业模式有机会获取到更好的价值与收益空间。
比如在国内已经上市的主营业务为预制菜或者涉足预制菜的食品饮料公司中，味知香的毛利率及净利率都高于其他预制菜公司或者预制菜业务，这里很大程度就得益于味知香的商业模式，集生产、品牌、零售三位一体，尽管味知香在零售这一环节采用的是加盟商和经销商开店，但已经在下游销售交易链条中进行了环节缩减。
不过这种商业模式在现阶段相较而言在营收规模上与安井食品、新希望六和等公司的预制菜业务还是存在一定差距，这个时候更多就是企业根据自身资源、条件、目标等来做战略选择的问题。
另一方面是这种商业模式有较高的运营效率，在生产、品牌、零售三个方面都建立起一定基础以及核心能力之后，给一家预制菜企业带来的竞争力是综合的、强大的，要比某一个方面所具备的竞争力要好非常多。
比如ToC预制菜企业也可以选择不涉足零售环节，而是通过经销商进入零售渠道再售卖产品给消费者，在这种情况下毛利空间是有限的。如果上游供应链及生产的成本控制能力有限、产品所在市场竞争激烈，这个时候公司就会变得更加被动。而还有的预制菜公司还可能不具备自有生产的能力，不仅就变得更加被被动，公司能够获取到的价值也会更低。
集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式，为什么要集这三位为一体，除了极大程度缩减了交易环节之外，很重要的一方面就在于三位一体才是核心竞争力甚至核心竞争壁垒所在，而只有具备了核心竞争力，这种商业模式所创造的价值才会更高，并且稳定、可持续。
按照上面提到的三位一体之后其实缩减了许多中间交易环节，在这种情况下产品生产成本到产品售价有机会实现50%以上达到60%左右的毛利空间，甚至有可能会接近以及超过70%。在这种情况下如果公司在生产、品牌、零售三个方面都有很强的实力以及竞争力，能够将成本和费用控制住，基于三位一体商业模式实现10%-20%的净利润是完全有机会的，甚至还有可能超过20%，在有规模效应支撑的情况下，公司每年的资本开支占比不会太高。产生的利润以及自由现金流可以用于市场扩张的资本投入，或者将利润进行分红，不论是哪一种，其实都体现了公司的价值。
但实际的资本开支、资本投入如何，还是要根据每一家企业的品牌及产品定位，这会决定在生产及供应链端的资本投入及开支，也会影响每一家门店的资本投入以及开支，而这些也会影响公司整体的资本投入及开支。具体的价值，具体的利润及现金流表现，这个时候就需要根据每一家公司来具体评估与分析了。
不过最好的预制菜商业模式，并不意味着是简单的、适合所有公司的、没有风险的，反而是困难的、充满挑战的，而且存在风险以及不确定性，某种程度上来说这种风险及不确定性会很大。所以尽管集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式在ToC预制菜中是最好的商业模式，但作为预制菜企业在做战略选择、商业模式设计时，也需要谨慎谨慎再谨慎，只有充分了解了其中的风险、困难以及挑战，同时还要充分了解其中的关键要素、必备条件以及能力之后，再来做决策是否选择这种商业模式的问题。
这篇文章后面两部分就分别针对这个方面来展开分析，也希望给到预制菜企业以及企业经营决策者们更多的参考与启发。
2、集生产、品牌、零售为一体的预制菜商业模式所存在的风险、困难以及挑战
首先我们要明确，尽管集生产、品牌、零售为一体是预制菜行业最好的商业模式之一，但构建起这样一套完善商业模式的难度及挑战也是行业顶级的。如果说建一座预制菜工厂的难度系数是1，那把这套商业模式构建起来的难度可能是10甚至数十。
而且其中的风险、不确定性很高，因为需要同时在生产、品牌、零售这三个板块都具备很强的能力并且建立起很好的竞争壁垒，这套商业模式的优势以及价值才能够被有效挖掘出来，不然就有可能出现资金投入巨大、投资周期长久以及没有办法达到商业闭环的风险。
集生产、品牌、零售三位为一体预制菜商业模式有着巨大的价值以及巨大的商业潜力，但同时三位一体之后也有着对应的难度与挑战。从补短板的角度，某一块有短板，补起来还相对比较容易，但是如果都有短板，而且都需要同时补起来，其难度就是几何倍数增加的。同时，从做长板的角度，如果是某一块板需要做长，有其他几块板作为支撑相对容易一些，但如果都需要同时做出长板来，其难度也是几何倍数增加的。
深刻认知到集生产、品牌、零售三位为一体预制菜商业模式的不足，并且经过客观评估自身有资源、资金以及能力是否能够克服这些不足，才有可能有机会实现这套商业模式的价值。
集生产、品牌、零售三位为一体预制菜商业模式最大的风险是无法达到商业闭环，因为要想实现很好的商业闭环需要同时在生产、品牌、零售端做资本投入以及资源建设和能力建设，而且需要一定的投入周期，在投入周期内不仅仅要承受持续亏损，还需要随着在生产、品牌、零售三方面具备一定基础之后持续扩大投入，并且投入周期的时间长短是很难控制的。
比如生产端要自己投资建厂，因为是自己的零售体系，所以需要有丰富的产品供给做成支撑以满足不同客户需求，这个时候在生产线的投资上就需要引入更多设备以及工厂面积。一方面投入是加大并且庞大的，对于资金投入要求会很大，另一方面在零售端的门店数量以及销售规模是一个持续扩大的过程，从一家店开始具备能够满足工厂正常生产产能所需要的门店数量，这中间所需要的时间可能不是数月，甚至不是一年，而是2-3年乃至更长时间。
在品牌端，不仅仅是品牌建设的问题，也包括了市场及消费者洞察、产品开发、营销推广等，尤其是在市场选择、产品选择、产品开发、品牌定位等方面。在找准市场、找准产品之后，通过营销推广、品牌建设、持续的消费者沟通，实现了很好的品牌与产品认知，这中间也同样需要周期，其中的认知与能力成长也需要一个过程，以及持续的资金投入。
在零售端，找出适合的门店模型、产品结构、客群定位、门店开业后的运营推广等，需要时间、经验、认知等，同样的也需要资源以及资金的投入，对于一家门店开业而言，租金、押金、设备、装修、人员等是固定的投入，开业之后的持续运营、推广等则是持续的投入。当零售端能够实现一定的门店网络并且规模效应、持续的利润及现金流时，是需要较长周期以及投入的，同时也需要在生产端、品牌端的相辅相成及核心支撑，任何一环稍微脱节都会影响最终整体的商业闭环以及经营价值。
由于各个环节的要求、挑战都是很高的，每一个板块如果出现了困难很难被解决掉，就会对整体产生影响，从而影响商业闭环，当这种情况发生了，可能会上下都比较艰难。如果放弃了，此前的巨大投资就是损失，但如果继续投入，问题得不到解决，商业上无法闭环依然存在，也是持续投资的损失。
所以商业上无法闭环，这是集生产、品牌、零售三位为一体预制菜商业模式最大的风险，也是最大的挑战所在，而其中的问题是由非常多环节、非常多关键因素来组成的。
文章最后一部分，我们就来深入聊一聊这里提到的问题如何被规避掉、如何提前看到问题所在并组织资源&能力&团队来提前解决、如何在问题发生之后将问题有效解决掉，以及深入聊一聊要想实现&构建起这套三位一体的商业模式，需要什么条件、关键要素及能力，都有哪些关键的环节、关键的策略等。
3、要想实现&构建起集生产、品牌、零售三位为一体的预制菜商业模式，需要哪些条件、关键要素以及能力
在生产、品牌、零售三个方面有四个非常关键的环节，分别是：门店的模型、产品的能力、品牌认知的建立、生产的能力及效率，只有把这四个环节都做好了，三位一体的商业模式才有可能真正被构建起来，而在这四个环节之下又可以划分出对应的条件、关键要素及能力。
如果从零开始来构建这套预制菜商业模式，需要平衡资金、资源以及能力，并以此来制定相应的策略，即很难有一家公司能够在这三个方面四个环节上能够在同一时间周期里都做得非常好，如果同时投资资金、资源以及团队，其中的风险是巨大的，所以从推进策略上首先要分摊风险。
而在这个地方分担风险的核心在于找到公司构建这套商业模式的核心脉络以此来对不同方面及不同环节做一定程度的拆解，在资金、资源以及能力上做出对应的排列组合以及推进节奏等。
比如在生产及供应链端，可以有一定的组合，部分产品通过建设自有工厂生产，部分产品通过第三方工厂生产，甚至在零售端不具备规模效应之前，可以暂时不在自有工厂做资本投入，所有产品先通过第三方工厂生产。
再比如在零售端，寻找好的门店模型是核心工作的一方面，另一方面则是可以探索在门店投资上引入第三方合作伙伴或者采用加盟机制来减少自身的资本投入。尽管这会增加交易环节，但整体上来说自有的零售体系对于走经销模式的预制菜来说还是缩减了交易环节。
而这里的核心脉络是建立在品牌、产品、客群定位的门店模型上，也就是说要思考清楚为什么人群的什么需求提供服务，而这个服务是由什么定位的品牌及产品、什么样的产品组合、什么样的门店选址及设计来实现的。
也就是说以上提到的四个关键环节涉及到的对应条件、关键要素及能力都与这里的核心脉络有关系。
以味知香为例，更多是围绕江浙沪的消费群体提供了基于江浙沪饮食习惯的常见菜品，消费群体的年龄并非以年轻消费群体为主，而是本身有在家烹饪习惯的群体，品牌及产品定位上并不是中高端及高端的路线，而是处于中端或者中端更低一些。所以可以看到味知香提供的产品以腌制类家常炒菜为主，门店主要以菜市场、农贸市场为主，门店面积以小店为主，其中门店并没有以直营方式，而是采用加盟商及经销商开店。
进一步观察和分析可以发现，如果味知香未来想要在江浙沪消费群体之外做延伸，或者饮食习惯之外做延伸，那上述提到的核心脉络就发生了非常大的变化，这个时候就需要味知香在四个关键环节上都需要同时做很大的调整，即便是对于现阶段已经上市的味知香而言也是一种巨大的挑战。
综上，其实可以发现，三位一体商业模式中核心脉络里最关键的环节是如何做好市场及消费群体的洞察，以此来构建好品牌、产品以及门店模型，而上游生产及供应链也需要以此来构建。由于公司所具备的资金、资源及能力对于最终的门店模型会产生较大影响，而门店模型的设计与市场及消费群体的洞察与选择有直接关系，所以在做对应选择时需要评估公司自身的资金、资源以及能力，当这些有限的时候，市场及消费群体的选择上要相对聚焦，而当公司自身资金、资源以及能力具备很好基础的时候，市场及消费群体的选择上可以适当放宽。
其实要做好市场及消费群体洞察以及选择并不是一件容易的事情，这关系到几个方面，一方面是对应能力的问题，另一方面是ToC预制菜市场目前还不成熟，还有最关键的一方面是市场处于野蛮生长的阶段当中，给人带来的诱惑非常多，而这些会在选择上给人更多迷惑。所以客观评估、客观分析、客观选择是最重要的。
当核心脉络明确之后，最重要的事情就是将上述提到的四个关键环节做好，分别是：门店的模型、产品的能力、品牌认知的建立、生产的能力及效率。
门店模型并不仅仅是门店如何设计的问题，也包括了门店选址、门店面积大小、门店内部及外部设计等，还包括了产品供给、服务供给以及门店的运营等方面。
产品的能力理解起来比较直接，就是产品研发、消费者需求洞察等方面，最终看产品的产品力如何，即市场竞争力和消费者吸引力。
品牌认知的建立并不是一个短期、中期的事情，而是一个中长期乃至长期的过程，也并不是由单一事项决定的，而是有若干件事项构成的，市场及消费者对品牌建立认知是一个持续的、迭代的过程，做品牌认知建设、品牌传播的过程中，始终要坚持一点那就是品牌、产品以及门店给顾客及消费者带来的价值是什么，明确这些价值是被需要的，那就持续坚守创造这些价值。
生产的能力及效率，一方面是保证产品的品质、产品的竞争力，确实可以供应高品质的产品、在市场中有竞争力的产品，另一方面是在成本以及支撑门店运营的生产效率上。
这四个关键环节虽然解释起来简单，但要把其中每一件关键事项、关键要素都做到其实并不是一件容易的事情。所以我们才在文章第二部分提到，尽管集生产、品牌、零售三位为一体是预制菜行业最好的商业模式之一，但其中的风险、挑战是绝对不能够忽视的，要引起足够的重视。
