从线上到线下，乳企新秀们开启深度转型的背后有何深意？
近日，创立于2016年的新晋品牌认养一头牛，通过国内某知名媒体高调宣布“计划在2024年度将战略重心转向流通经销商模块，并开始大力招募全国核心城市经销商的动作”。此举意味着，在激烈的乳业江湖，以“云认养模式”实现弯道超车，并以互联网线上渠道为主力战场近7年后的认养一头牛，开始了新的转型之战。尽管从2019年，认养一头牛进入线下终端，但在业界看来，只是试水动作而已。而如今开始发力线下流通渠道，意味着认养一头牛准备开启探索新增长点的新篇章。
而成立近9年的简爱早已在线下悄悄积蓄力量，稳步开拓。从最初的华南开始，逐渐进入华中、华东，最后是华北，目前覆盖330个城市，其中，全国GDP排名前20的城市占了销量的70%-80%，而在2024年，开始发力KA、社区超市等新型渠道。
纵观一路走来乳企新秀们，无论是饮料界的伪日系黑马元气森林，亦或乳品业的简爱，还是众多认养一头牛们，均不约而同地在完成线上新品牌露出、积累后，开始转移至线下市场，寻找新的增长点。比如：元气森林创立于2016年，2020年开始布局线下；而简爱成立于2015年，2021年开始发力线下中、高端超市渠道。
这些创业型的乳企新秀们的渠道变化形式验证了一个规律和逻辑：从0到1，品牌的成长历程是各出其招：如果是从1走到100或者继续无穷放大规模，躬身转型，深耕线下渠道市场似乎是绕不过去的一道门槛。
一、从0到1 创业型乳企新秀们多从线上开始发力
1.1、无品牌意味着无终端动销
对于线下渠道而言，消费者对于一个新面孔养成消费习惯需要时间沉淀，而终端才有自然动销。而这个时间的长短，决定着初创企业市场营销模式的选择。
一个新消费零售品牌的建立，从创立之初开始，如何立足而后放大效应，每家都有不同的答案与实现路径。这其中，当多数新品牌在0的阶段，自身所拥有的资源多寡决定了所采取的模式。比如：奶酪第一股妙可蓝多建立之初，因背靠雄厚资本，为了快速战占领市场，获取绝对优势，则采取“高举高打”的策略。空中轰炸、黄金时段广告霸屏，于是，地面招商、铺货、进终端不亦乐乎。在广而告之的加持下，终端动销不再是问题。而后，空中广告的不断加大声量保持地面终端的动销进入良性循环。
而对于大多数创业型新秀，受制于资源的匮乏，品牌在短时间内的建立难以一蹴而就。由于品牌知名度还未积累，即使进入终端货架，摆在消费者面前，也会因终端动销的拉力不足而导致费销比高昂、有限资源浪费等一系列问题产生。其实，简爱创立之初也曾试水过中、高端精品超市Ole，最终因终端动销不畅才决定转而运营线上私域的模式。
1.2、原点聚焦小单元，先期培养意见领袖群并带来品牌口碑的裂变
“以小搏大”是创业型乳企新秀最常采用的突围路径。无论是认养一头牛建立在百万家庭之上的“云认养”的独特经营模式，还是简爱在运营私域中与用户的无缝连接，最高峰时有100多万用户沉淀，本质上都是以品牌重新定义一个细分市场、差异化的定位，获取竞争优势，达到以小博大的策略使然。
对一个初创公司来说，在资源有限情境下，最重要的就是低成本试错和快速迭代。因此，把原点聚焦到一个最小单元里，形成一些差异化，通过有效的用户连接与传播，慢慢转化。而不是一上来就要切乳业最大的蛋糕、最大的市场。通过对焦点的尝试与发力，最容易收获认可了品牌、概念、产品、口感等早期的意见领袖群，再通过他们去进行分享，从而帮助乳企品牌完成初期的品牌口碑裂变。
二、缘何要强化从线上到线下的渠道形式转化之路
2.1、快销型乳企要走得更远 线上、线下融合是大势所趋
“快消行业渠道依旧为王”是一句老话，也是一句至真名言。乳品作为最具快销品属性的一大类，尽管有送奶到户、周期购等计划性采购模式，但乳品的随机购买特征依旧明显，同时，又属于冲动性购买的产品，易受气氛影响。实体店内的产品外观、包装、价格或者现场促销，均可以使消费者做出即兴购买决策。对乳企来说，这就要求随处可见、随处可卖的便利性售卖场所等多样性、多点化的渠道布局是必须的。
而现如今消费者下单的逻辑并不能完全区分是线上还是线下，界限已相对模糊。“线上下单，线下送货”撑起了不管是即时零售亦或是“O2O”模式的所有运营核心思想。除了实体店货架零售，其它的新型贩卖方式，如即时零售、O2O甚至是直播零售，都要求线上与线下渠道的无缝连接与融合。以乳业双雄为代表的一众乳企，缘何在过去两年与美团、饿了么、京东到家等平台战略合作后，所带来的数十亿增长？其最重要的是乳企双雄以线下渠道完善、终端多点布局为起点的供应链体系高效运作和“最后一公里”的服务能力，才能有了“线上下单，30分钟送到家“的底气承诺。线上、线下相互融合，互为支撑，才可带来更多的用户，突破流量的瓶颈。
2.2、单纯线上红利消失殆尽 获客成本高涨
随着互联网迈入了缓慢增长的成熟期，自2018年以来直至今天，用户规模已趋于饱和，用户流量增速显著趋缓。人口红利带来的互联网流量增长已经趋于饱和，互联网红利消失体现在新增用户数量不断减少，快要逼近天花板。
而流量红利消失殆尽所带来的最大瓶颈在于经营和获客成本的增加。“当用户规模增长趋于缓慢，难以增加，无论是各大电商平台还是同一平台的不同商家都开始相互抢客，因此大打价格战。受此影响，不仅盈利空间压缩，营销成本也不断高涨。”有数据显示，相比10年之前获客成本，现如今单个获客成本涨了10倍左右。因此，当线上用户的增长已经基本到顶，与其在线上存量厮杀，不如把产品卖到线下去，成为大多创业型新消费品牌不约而同的战略重心转移。
2.3、网购乳品销量下滑，占比高达近80%的线下渠道，依然是生意的主战场
来自2023经济日报-伊利集团（乳制品）消费趋势报告中显示：在线下多元化的渠道类型中，虽然大型现代渠道对液态乳品销售的重要性有所削弱，但中、小超市、便利店、新零售、自由批发市场保持了较快发展，同比增长率分别为12.8%、12.1%、3.3%、1.8%和1.6%；从液态乳品主要渠道渗透率看，小超市提升明显，为52.5%，便利店和自由批发市场渗透率略有提升，分别为24.0%和17.5%；而大卖场、大超市和网购渗透率有所下降，分别为44.1%、51.8%和44.2%。
而某权威媒体整理的乳制品电商销售观察中得出：2023年主要乳制品线上总销售额1075.26亿元，以全年中国乳制品大盘5000亿粗略计算，线上销售占比为21.5%，相比2022年线上销售1227.76亿元、占比24.5%，销售额同比下降152.5亿元，下滑近12.42%；占比下降了3个百分点左右。
所有的数据都在指向一个明显的结论：疫情后乳制品线上销量的下滑，已是不争的事实。
因此，创立之初在线上快速起量，实现了从0到1跨越式增长的创业型乳企黑马们，如欲寻求更广阔的发展空间，更大的生意战场，深耕线下渠道，应该不是一道选择题，而是一道必选题。
三、深耕线下分销渠道 乳企新秀们要面对的挑战有哪些
3.1、“经销商体系”的杠杆如何撬动的问题
著名数字经济应用实践专家骆仁童指出：“深度分销依赖经销商，但经销商只是杠杆，杠杆发挥作用的前提是要有稳定的支点，这个支点就是企业的组织能力和销售管理系统，在支点不稳的情况下，不断加杠杆是件极其危险的事情。”
线下深度分销是一个复杂而庞大的流通价值链工程。在这其中，经销商队伍极其重要，因为，乳企品牌自己是无法有效连接全国近百万个终端。这其中的重要性不仅在于他们拥有资金流、物流及终端网络等诸多资源，更在于商品流通过程中铺货、订单、配送、售后服务等一系列，他们所发挥关键节点的作用。
如何利用这个杠杆撬动更大的市场资源与业绩增量，并持续保持平衡与平稳，每家乳企有不同的模式与方法。有的厂家直控终端反过来制约经销商；而有的厂家与经销商深度捆绑，共拓市场。不论是何种方式与模式，都依据厂家自身的状况和所要达到的目标，没有固定答案。
但在厂商协同过程中，如何“帮助、扶持、监督、教导、管理、控制”经销商所采取的技巧拿捏与策略的运用都考验着厂家营销组织与人员的智慧。比如：居于主导地位的乳企不仅要针对个体经销商的对接，同时还要充分协调各级渠道成员的冲突、利益平衡及市场资源的协调。这些复杂而又繁缛的处理，则无形中对企业营销组织力量的韧性与强大提出了更高的要求。否则，互惠互利、责任利益对等、效益最大化及一体化运作的合作初衷最后则会演变成厂家“道”高一尺、经销商的“魔”高一仗的明争暗斗的厂商博弈，导致双赢的目标构想变为双输，而草草收场。
3.2、与强势乳企们开始面对面
如果说乳企新秀在线上云端通过极具吸引力的特殊模式与用户直接产生粘性连接，快速积累销量，则可以认为其还是远离强势乳企的一定的竞争范围。那么，当新模式催生的新兴品牌进入线下传统渠道掘金时，只能是遵守其中的游戏规则。
无论是现代渠道、餐饮渠道、传统流通渠道、特通渠道、自动售货机或社区团购及其背后所连接的有效终端，均是强势乳企们关注的焦点和抢夺的资源。他们通过人海战术，深入社区，贴近消费人群，捆绑经销商、分销商及二批商，不遗余力地把货放在他们的货架上，让数百万计的店老板和导购推销、售卖，才能真正堆砌起强势乳企们近千亿的销量。
而对于一个进入传统渠道新面孔而言，这一切似乎都要从头做起。如何与摆在同一货架上的强势乳企畅销、明星产品一争高低、被消费者选择？亦或者拼尽有限资源在终端有限的广告位出现自身品牌的形象？这些都需要依赖深度转型后的竞争力，同时，做好客情维护、把产品铺进终端，做好陈列，维持终端形象。值得一提的是：即使能够顺利地进入终端，如果没有强有力的终端动销系统的支持，也难逃被竞品导购拦截的命运。
饮料界的黑马元气森林在深耕线上市场的过程中，就曾经历了外部串货砸价、终端冰柜大战，而内部人员素质参差不齐、团队作战力较弱的“至暗时刻”。其实，这正是线下看不见硝烟战争的真实写照。因此，在这样的战场立足，决非易事。
3.3、时间、耐心与定力，缺一不可
线下的故事从来不是一蹴而就的，消费习惯与品牌认知需要过程，从无到有、开拓市场与发展渠道成员并经营与其信任与稳定的合作关系、搭建成熟、广泛的销售网络体系，更需要时间沉淀，而这往往需要花费数年之久。
这与以线上起家、已经习惯了线上节奏的乳企新秀完全不同。一般线上花钱推广、做投流都有确定性的成果展示及快速的反馈，所取得的绩效也很快看得见，也都有数据反馈，个体也不会显得非常重要。而来到线下，则完全不同。
如何保证一家小店或终端有你的产品长期陈列和售卖，并且越来越多的店售卖的产品，只有这样，对一个品牌来说，才真正打开市场。而这，不仅需要企业高层有持久稳定、的销售模式和策略，还需要销售人员经年累月的开拓与客情维护。即与线上的逻辑不同，线下的每一个个体都很重要，大到大区总监、区域经理，小到城市经理、业务员，甚至是导购员及其他们背后所维护的千万个渠道成员和终端，都意味着所有工作任务的分工、协同、执行动作的标准化、统一化。因此，以线下为主的乳企巨头们都应该深知一个道理：深耕线下市场的背后其实是时间、耐心与定力，这三者缺一不可。
四、结语
无论是认养一头牛，还是简爱，这些创业型的乳企新秀们凭借独特的模式，在短短几年内营收便达到十几或二十几亿，相比起以线下起家的一些老牌乳企达到同等体量，确定快了许多。这样的发展节奏，的确大大助力他们早期的发展。
而随着乳品线上增速放缓甚至是下滑，突围线下可能是认养一头牛们的必经之路。而战场的变化，不仅意味着上至企业经营者、高管下到各级营销组织、员工的市场经营逻辑思维的转变，更是从线上、线下产品线如何区分、渠道策略的设定、团队组建与融合、经销商开发与管理，整套线下销售管理体系的搭建等难题。从战略层面，如企业组织转型、人力资源的吸纳及供应链体系效率与韧性的增强等多角度变革。
而伴随这样的转变，站在新的起点上，面临着新的市场竞争环境，乳企新秀们可能会完全跳出旧有的框架，更可能还会打碎、重塑自己。无论怎样，不断地试错、调整和鞭策，探索出一条适合自己长期发展的线下经营之道，对乳企新秀们来说，又是一次大考！
认养一头牛们的线下故事才刚刚开始，希望他们能有新的增长和收获。对此，我们有了更多的关注与期待！
