一文读懂川调产业如何进化？
川调发展放缓，川调企业应对之法
编者按：3月20日，第四届中国川调产业发展大会上，知名行业专家张戟以“川调进化论”为主题进行了分享，获得了与会嘉宾和行业人士的广泛关注。现将张戟老师大会演讲内容经行分享以馈读者。（内容有删节、编辑）
川调的进化，经历了二十多年野蛮式生长，今天我们再来谈川调的进化，是来自有意识地主动思考。
在过去的进化历程中，川调从产业、企业、品类、渠道、模式等方面已经发展到一个旺盛的阶段，也正因如此，我们才提出川调是调味品行业最大的风口的判断。
在过去的几年里，部分川调企业主动追求自身的进化，从业务组合、品类分化、渠道拓展、品牌传播、组织强化等方面努力发展，保持了良好的增长，让我们看到了优秀企业的美好前景。
但同时，也有不少川调企业经历了低迷，放慢了节奏，被动地进行着调整。产品仍然同质化，渠道运作仍然粗放，品牌影响力仍然薄弱，组织执行仍然低效，这些问题都阻碍了川调企业的持续成长。
因此，我们必须面对进化的挑战，主动自省，化被动进化为主动进化，抛弃阻碍川调发展的陈旧思维与模式，深刻剖析自我，拥抱变化，提升韧性，重燃川调快速发展的激情与动力。
一、企业进化
川调企业的进化体现在两个方面：企业经营水平的提升和经营规模的扩大。
从整体来看，川调企业整体经营规模有较大突破的数量并不多。据《2021中国川调产业发展蓝皮书》统计，2020年川调企业中超过10亿元的企业数量为5家（不含定制类企业），而到了2023年，这个数字为6家，增加了一家。
从经营总体量来看，天味食品和扬名食品两家企业的经营规模有较大突破，其中，天味食品2023相比2020年增长33%左右，总销售额冲破30亿元。另外，颐海国际川调业务2023相比2020年增长20%多一点，也算不错；而涪陵榨菜2023年相比2020年仅增长了9%左右，红九九的经营规模则保持平稳发展。
这是几家颇具代表性的川调领军企业，还有大量的腰部及尾部企业，涉及到火锅底料、川菜调料、川式辣酱、川式佐餐菜、川式调味油等细分领域，从企业进化的角度看，在经营规模和经营水平上都有较大突破的川调企业实际上并不多。
再从经营水平看，大部分川调企业都还需要进一步改善。能体现经营水平高低的标准，就是看企业是通过清晰的战略来指导经营，还是只靠经验或试错来经营。可以这么理解，是否具有较高的战略运营能力，就是企业是否得到进化的重要标准！
按此标准，大多数川调企业都还进化不够，即便在头部的领军企业中，也并非全部都能做到这一点！
我们说川调企业的进化，首先就要体现在这种经营的进化上，这是企业持续成长的根源。相对于那些基础调料领域的优秀企业，如海天、厨邦、李锦记、太太乐、欣和、家乐、千禾等，川调企业还有很长的路要走。
就拿与川调企业同处一地的千禾味业来说，其成功的关键就在于前瞻性的战略布局！千禾味业在添加剂业务受限和消费升级的趋势下，瞄准中高端健康调味品实施差异化竞争，很多同行对此“看不到、看不懂、看不起”，给了千禾足足15年的时间来从容发展，直到成为今天耀眼的明星！在2023年不少企业处境艰难之际，其反而逆势增长50%！
生意人与企业家之间的根本区别就在于战略二字！世上没有无缘无故的事，有果必有因，所有看起来偶然的事情，都有其必然性！谁看得远，谁布局得早，谁就更有未来！战略就是站在未来看现在，先知道自己未来要往哪里去，用什么路径去，然后从现在开始一步步地做起，抬头看天，埋头赶路，于是终有结果！
二、品类进化
品类的进化表现为三点：其一，品类规模已经很大，具有较广泛的市场空间；其二，品类的市场集中度持续提升，生命周期逐步进入成长后期或成熟期；其三，品类创新和分化活跃，推动着品类的持续成长。
从现有川调的主要品类来看，有所进化的还只是少数几个品类，大部分品类或缺乏创新，或处于萌芽期，有太大的空间去挖掘品类价值。
相对来说，火锅底料、鱼调料、榨菜、豆瓣酱这几个品类已经进化到成长后期或者成熟期，但是川菜调料、川式辣酱、川味佐餐菜、川味调味油等品类还有很大的空间去进化！
榨菜、火锅底料是川调中进化较好的两个品类，其有赖于头部企业的优秀运作，但又具有不同的特点：
1、榨菜：属于一股独大的进化类型，由于涪陵榨菜具有良好的品牌意识和前瞻的战略眼光，在2000年初就开始推动榨菜品类的进化，不仅通过“三清三洗三腌三榨”重构了好榨菜的标准，同时又通过强势的品牌传播牢牢占据了用户心智，其后又持续实施阶段性涨价，有效引领了整个榨菜品类的发展，最终成为榨菜品类的领导者。
2、火锅底料：不同于榨菜的是，火锅底料属于品类分化的进化类型，至今分别经历了牛油板料—清油底料—手工全型底料这三大发展阶段，每个阶段的代表性品牌分别为：红九九/大红袍/三五—海底捞—名扬/好人家，2023年，好人家又进一步实施品类分化，推出号称第三代火锅底料的“厚火锅”底料。目前，川式火锅底料已形成多品类、多品牌的发展格局，并在品类市场规模持续扩容的过程中占据着行业的领导地位。
在进化较好的品类中，都有着能够代表某一细分品类的知名品牌，这意味着这些品牌实施了成功的品类占位，当消费者提起某个知名品牌，脑海中必定也同时联想到与之相关联的品类。能够做到品类占位的品牌，通常都能够成为该品类赛道的领先者，而做不到的，大部分都会沦为平庸的品牌。
川调企业快速发展的关键就在于打一场“品类战”，不但要占位整个川调品类，还要将其中的各个细分品类也牢牢占据，如火锅底料、鱼调料、小龙虾调料、烧烤调料、烤鱼调料等。这也是整个调味品企业成功的关键所在，酱油企业就是典型的案例，其中有不少品牌都采用了与众不同的战略，海天占住了草菇老抽和金标生抽品类，厨邦则占住了晒制酱油品类，欣和六月鲜占住了鲜味酱油品类，味事达占住了味极鲜酱油品类，东古占住了一品鲜酱油品类，千禾占住了零添加酱油品类，李锦记则占住了蒸鱼豉油品类，正是这些企业与众不同的做法，才推动酱油分化出多个子品类，既扩张了市场规模，又成就了品牌的市场地位。
川调的品类进化，就是要在更多的品类中借鉴榨菜和火锅底料的成功路径，或构建产品标准，或实施品类分化，或抢先占位心智。目前，川调企业大部分都仍然处于“产品汇量”式的发展之路，产品种类众多，但是并没有发挥出品类的力量！单纯靠产品多是占据不了顾客心智的，占据不了心智就很难实现销量的迅速提升，更不要说在市场上占据领先的市场地位！这是川调在持续品类进化中必须要冲破的障碍！
三、品牌进化
品牌进化的标志就是品牌知名度和影响力，从知名到好感及忠诚，这是一个品牌进化的阶梯，品牌的进化就好像“打怪”一样，企业要让品牌冲破一个又一个障碍，最终牢牢占据用户的心智。
川调企业要想获得更大的影响力，就应该更多在品牌传播上下功夫！品类占位的成功在于进入消费者心智，并且成为第一，这就和传播有着密切的关系！在一定程度上可以说，品牌的声量大小，对于品类占位有着截然不同的影响。品牌声量大，消费者到处都能够看到或听到，头脑中老是闪现着这个品牌，自然就能够占据心智；品牌声量小，消费者很少听到或看到，也就很难占据心智，哪怕这个品牌就是品类开创者也不行！
从调味品行业领导品牌的发展历程，我们可以看到企业要实现规模化发展，就必须打造出具有影响力的品牌，这是企业构建核心竞争优势的关键所在，也是企业实现持续性增长的关键所在。领先的调味品企业都进行了有效的品牌传播，为消费者带去了能够超越产品本身的价值体验，从而有效占据了消费者心智。
在超过5亿元的调味品品牌之中，有许多都是开展了持续的品牌传播，如酱油领域的海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、千禾等，食醋领域的恒顺，鸡精鸡粉领域的太太乐、家乐，调味酱领域的海天、李锦记、欣和等，佐餐菜领域的乌江，火锅底料领域的海底捞和好人家……尽管在调味品行业中存在着一些“隐形冠军”，但是总体而言，领先的品牌所积极开展的传播推广对于提升其影响力及销售规模起到了极其重要的作用，这对于后进品牌如何实现超越都具有极有价值的借鉴意义。
以乌江为例，长期的广告投入使其成为全国性品牌。2004年，乌江广告首次登陆央视，上市之后一直到2015年，乌江都持续加大广告投放力度，年均广告费用在4000万元左右，占收入比重在5%左右。大力度的广告投放使乌江榨菜具备了全国性的知名度，而竞争对手由于体量较小，不能支持高额持续的广告投入，眼睁睁地看着乌江成为行业领导者。
海底捞之所以能够发展迅速，一个很重要的原因就是在餐饮行业中已经建立了强大的品牌影响力，从而带动其火锅底料也被消费者所快速接受。
近年来，好人家也积极主动地实施品牌传播，包括聘请周笔畅作为品牌代言人，同时加大营销与广告投入，与东方剧场、江苏卫视等开展代言合作，同时大力举办“火锅节”、“龙虾节”等主题推广活动，广泛提高了品牌知名度。
在品牌进化的过程中，传播起到的作用不可忽视。品类占位和消费者心智息息相关，它是需要去抢占的，不会在那里一直等着你，在激烈的市场竞争中，有太多的对手都在虎视眈眈，稍有空隙就猛扑过去。这就好比一个人造好了一把椅子，但却没有坐上去，结果被别人坐了，反而会让人以为这把椅子就是那个人的！这样的结果岂不令人唏嘘！如果企业在传播上做的非常到位，能够抢先占据消费者的心智，就将为品类占位的成功创造极为有利的条件；在此基础上，加上企业在产品组合、渠道把控、区域覆盖、品质控制、产能保障等各个方面的配套，就可以构建极高的竞争壁垒，从而巩固自身的品类领先优势！
目前来看，川调的品牌进化还处于初级阶段，具备良好品牌意识的企业还很少，大量企业对于品牌建设的认知都非常粗浅和短视，基本上还处于卖货阶段，离真正的品牌打造还很远，这也是川调企业发展路程中的一大短板。现在很多基础调料企业都在进入川调领域，其品牌进化的程度都要远远高于川调企业，如果不想在竞争中丢掉市场份额，川调企业就必须补足品牌进化这块短板。
四、渠道进化
川调企业对于渠道的进化，重点体现在两个方面：渠道覆盖的多元化和渠道掌控的力度。
总体上看，川调企业在渠道覆盖的多元化上进化较明显，在新兴渠道崛起的当下，川调企业的渠道拓展也做到了与时俱进。而相对薄弱的，则是对于渠道的深度掌控。
在渠道碎片化的环境中，川调企业努力在做到对多元化渠道的覆盖。一方面，要将产品渗透到更多样化的渠道中，除了传统的流通渠道、商超渠道、餐饮渠道之外，还有大量的新兴渠道，如新零售渠道、直播电商渠道、社区团购渠道、生鲜超市渠道等，为品牌创造更多的露出机会；另一方面，川调企业还要迅速提高在每一类渠道中的终端覆盖率，要让尽量多的消费者可以方便地购买到。能够做到这两点，企业就能够在市场上建立较高的竞争壁垒，增加对手蚕食市场的难度，也保障了先行者在品类上的领先优势。
在向新渠道转型的过程中，部分川调企业表现出了优秀的运作能力。川娃子食品是这些川调企业中的佼佼者，其以烧椒酱为战略品类，充分利用了新兴直播电商的影响力，迅速打爆成为网红产品，并开创了一个全新的品类！2020年，川娃子烧椒酱在李佳琦直播间3分钟热销50万瓶，至今全网销量过亿瓶，年销售额超3亿元！
与多元化渠道覆盖和在新兴渠道上的表现相反，川调企业在渠道掌控上则要薄弱很多。前几年当海天味业进入火锅调料市场时，引起了部分川调企业的紧张，其中最重要的原因就在于海天强大的渠道渗透力。海天之所以能够掌控近100万家终端，源于其构建了高效的渠道联盟商体系，能够有效的管控渠道。相较于海天、李锦记、太太乐、家乐这些优秀的头部企业，川调企业在渠道掌控上还要持续进化。
川调企业在渠道掌控上的薄弱，主要体现在很多企业都在依靠进货搭赠的运作模式，这个问题就在于川调企业对渠道缺乏系统的规划，他们往往将渠道运营理解为经销商拓展，认为只要找到了经销商就等同于实现了渠道运营，这就意味着他们把渠道运营的事情都完全交给经销商去做了，所以才认为只要给经销商足够的进货搭赠利益，就能够刺激他们销售产品。
殊不知这种逻辑完全搞错了，渠道的内涵并不是通路，而是消费需求，经销商合作绝不等同于渠道运营，这需要企业自身来进行深度掌控。系统的渠道运营必须要对渠道结构、渠道层级、渠道覆盖以及渠道服务这几个方面综合开展，这不是仅靠经销商就可以完成的，必须由企业进行系统的规划，构建完善的运营体系，然后再对经销商进行指导和帮扶，才能够实现对渠道的有效掌控。不能够理解这一点，那就只能将命运寄托在进货搭赠的利益驱动上，可这完全是南辕北辙的！
川调企业要将经营规模做大，实现全国化扩张，就必须改变单纯依赖销售政策的利益驱动模式。其重点就是要针对渠道实施系统化的运营，提高费用投入的成效，产出更多的销量，反过来才有助于企业对渠道实现掌控。
就渠道本身而言，系统的运营主要包含几个方面：产品组合、渠道覆盖、终端运营、价格管控、进销存管理、促销推广等，用一句话来说，企业掌控渠道就是要做到：以正确的产品组合实现最大化的渠道覆盖，并在终端占据最有利的货架位置，以正确的价格和标准化、多样化的陈列来实现最佳的品牌露出，同时掌控进销存数据，根据销售节奏来实施系统的助销和促销，吸引更多消费者并提升其购买频率和购买量，最终在市场上获取最大化的份额。
虽然这句话说起来简单，要真正做到位却极不容易，背后需要一套规范化的管理体系和考核机制才能支撑，但这是川调企业构建核心竞争力的根本所在！只有通过构建系统的渠道运营体系，川调企业才能和渠道商建立紧密的战略合作关系，有效推动和帮扶渠道商有效地运作市场，从而让品牌在市场上构建影响力，最终形成牢固的市场地位。
五、模式进化
川调企业模式的进化，主要体现在经营的创新和管理的规范化。
经营创新并非仅仅是产品创新，更多的是经营机制和模式的创新。相较于其它领先的头部企业，川调企业的经营创新还较为薄弱，更多还是依靠决策者个人的认知和能力，还没有上升到整个公司的机制上。这无形中就使得经营者个人的天花板成为了整个企业的天花板，给企业的持续发展制造了极大的障碍。虽然经营机制看不见摸不着，但是推动企业持续成长的底层逻辑，关键还是要看这无形的机制。
经营机制的进化主要体现在组织和流程上，也就是说，企业有没有基于战略构建起一套相匹配的组织和流程体系。首先企业的战略必须要清晰和精准，其次战略的要求必须反映到相应的组织和流程上。企业缺乏战略，就意味着必定缺乏配套的组织和流程，这样的经营模式自然不能满足企业的发展要求。
除了经营创新之外，川调企业在管理规范化上也非常薄弱。这十几年来，川调企业正处于逐步从封闭走向开放的过程，受地域特性和品类特性的影响，川调企业长期以来都是按照传统的方式开展经营，对外部先进管理体系接受很少，后来随着市场环境的变化和竞争加剧，这种局面才得到改观，部分川调企业吸收了外部先进的管理经验和体系。但时至今日，仍有不少企业不愿实施管理变革，处于保守的状态，自然也难以推动企业的模式进化。
川调企业中模式进化较好的当属颐海国际，在过去的几年中，其主要在两个方面做出了调整：1、经营机制：分别于2018年和2019年导入销售人员合伙人制和师徒制，实施机制创新和组织裂变，取消销售目标达成率的考核标准，采用利润分享机制，精简销售队伍，强化对市场的快速反应，同时加强对市场的服务。
2、产品研发：实施创新委员会统筹规划与产品组长细化研究及落地相结合的产品研发体系，不断完善产品开发流程，进一步提高产品上市筛选标准，持续挖掘符合客户及市场需求的产品，不断丰富产品矩阵，优化产品结构，提升核心产品的市场地位。
另外，天味食品上市后也主动谋求组织的变革，自2020年开始，天味食品分别实施了几项关键举措：
1、拆分“好人家”和“大红袍”，实施分品牌双轮驱动，通过分品牌战略的实施助力实现全国市场的快速布局，虽然后期在经销商和产品结构上出现了一定的问题，但此举也是天味食品自我进化的关键一步。
2、尝试构建“战略市场中心”职能运作体系，引领战略、品牌、营销和产品创新，后来进一步将营销体系进行重塑和优化，强化经营班子，成立营销委员会，下设业务事业部，通过集中决策和信息共享机制等方式提高风险控制能力。
虽然川调企业中有颐海国际和天味食品都在模式进化上做出了自我推进，但目前来看，川调企业的进化还远远没有到达模式层面。换句话说，川调企业的发展规模和阶段，还不足以让企业认为模式的进化是必要的和重要的，这也恰恰说明了川调企业的进化程度还较浅，大多数企业都还处在生存或者卖货阶段，根本无暇来考虑企业经营的模式问题。
川调企业要想接下来继续做强做大，就必须像调味品行业中的头部企业那样，将经营规模提升到数十亿乃至于上百亿，而要达到这个目标，除了在前面几种要素上持续进化之外，在模式上的进化将是不可或缺的。
