中国超市生鲜经营，需要向日本学什么？
“现在国内超市学习日本，需要学习的是过程而非结果。”在《第三只眼看零售》2023年度生鲜大课上，曾在日本永旺工作十余年的王琦说道。
事实上，现阶段中日零售企业在经营水平上存在较大的差异，并不适合直接照搬其经营方式。零售从业者更应该关注的是，过去三十年间，日本经济发展停滞、人口结构变化的情况下，超市如何应对由此带来的消费市场巨变？这个过程企业发展的经验与教训对于国内超市的经营，都具备参考价值。
而回顾日本超市的发展历程，解决劳动力不足，为消费者提供更为健康的生活方式，始终是零售业发展的主线所在。由此，也带来了目前超市注重前端加工，重视冷链载具使用以及灵活用工等现状。同时，规避了照搬等货、过度陈列、人海战术、纯价格战等。
王琦将这些经验总结为“超市生鲜经营的十做与十不做”。在他看来，这些做法正是日本超市在消费者消费意愿不断下滑的背景下，能够持续经营的关键所在，值得国内零售企业学习。
“三十年前，日本的超市也有刀手、会卖活鱼和散称的商品。为了解决人手不足问题，这种销售方式逐渐消失了。国内是否会走上同样的道路，在十几年后像今天日本超市一样，值得行业思考。”他分享道。
具体来看，日本超市在生鲜上的十大做法，可以分为用人、商品、运营三部分来看。
首先，在用人上，强调少用人、用好人。
人手不足是日本零售行业面临的最大问题。一些超市出现的状况是，由于招不到足够的人导致产能不足，下午五点的销售高峰期，超市的熟食就已经卖空。同时，人工成本也居高不下。5年前，日本超市员工每小时的薪资为800日元，相当于40元人民币。现在已经涨至1200日元。劳动力的短缺也倒逼超市调整经营方式。
其一，做前端加工。“在日本，想要见到活鱼只能去水族馆。因为超市销售的所有肉类、水产都已经做好了加工。类似苹果、洋葱等生鲜商品也是按个销售。”王琦举例说道。
从销售散称商品，设置刀手的岗位，到现在卖场已经没有称。这中间的变化原因，就在于超市为了应对人手不足问题，而将商品的打包、加工都放在了上游。卖场有限的员工，则更多用作表演商品的新鲜、增加卖场的烟火气。
事实上，日本超市能够在上游实现商品的加工，也与日本农协的支持有直接关系。据了解，日本超市90%的蔬菜均出自农协，协会参与了蔬菜的种植、采摘、打包等环节。由于国内缺少类似组织，所以现阶段需要企业自己去做相关工作。但现在出现的联合采购以及提供打包服务的供应商，也在推动超市实现商品前端加工。
其二，做冷链载具。日本超市在硬件投入也相对较多。卖场多使用升降板、笼车、龟车等载具，其目的就在于简化员工的工作，提升其工作效率，以此来弥补人员短缺带来的问题。反观国内，超市更多依赖人力搬运货物，使用这类工具较少。
国内与日本在超市经营上另一个差异，则体现在对于冷链设备的投入上，日本在生鲜产品上基本做到了全程冷链。而这一点，既是保证生鲜品质的要求，同时也是出于对成本管控的考虑。
不使用冷链确实能够降低商品成本，但这个过程中商品品质下降带来的损耗增加，也会带来利润的下降。因此，从综合毛利的角度看，使用全程冷链与不使用冷链企业获得的利润可能相差不多，但带给消费者的购物体验会有明显差异。因此，布局全程冷链也是超市在经营中的一个必要举措。
其三，做灵活排班。为了降低用工成本，日本在灵活用工上也做了诸多尝试。一方面，减少正式员工的数量。据了解，日本超市目前正式员工与小时工（兼职员工）的数量占比约为2：8，部分门店可以做到1：9。一个门店可能只有一个正式员工，其他均为兼职。
另一方面，则进行灵活排班。王琦介绍，在日本，超市会根据销售高峰期、不同员工的情况进行针对排班，保证每个员工都会有不同的职责和下班时间。以此实现，用工效率的最大化，减少用人数量。
其四，做定价订货。日本超市对于关键岗位，如生鲜采购、门店生鲜主管等能力都有较高要求。原因在于，订货与定价的水平决定了超市的经营状况。订货决定了蔬果损耗的上限，定价则决定了毛利的上限。
因此，为了提高人效，超市十分注重员工能力的培养。会通过人才梯队的建设，让员工有明确的成长路径。通过完善的薪酬体系提升员工的积极性，进而保证人员稳定。事实上，在日本，员工通常要在四十多岁才能成为店长，在此之前则需要经历在门店、大区数十年的历练，保证其具备必要的能力。
其次，在商品上，以消费需求为导向，提供生活解决方案。
就消费需求来看，抛开消费者对于便利性、性价比以及商品丰富度方面的需求外，超市还需要解决“今晚吃什么”“想要的商品哪里可以买到”等问题对消费者带来的困扰。同时，不同年龄段的消费者，对于健康都有所关注，所以超市应该着重关注“健康”相关商品。反映在超市经营层面，则体现在三点上。
其一，做产地本地。二十年前，日本超市就已经走出去，开始在全国范围内寻找优质产地，做产地直采。
发展到现在，日本每个超市都有自己的产地直采、产地直送的商品。同时地产地销也相应发展了起来，每家超市都在入口处销售当天当地清晨采摘的蔬菜。每天农户将这些商品送到超市、自行陈列、定价，晚上再自己回来打折。超市从中收取约15%的扣点，但无法干涉商品的定价、销售等，以此来满足消费者对于健康与新鲜商品的需求。
其二，做从生到熟。从生鲜到熟食，是超市发展的方向。这既是满足消费者便捷解决就餐问题的需求，同时也是提升超市毛利的关键。目前，在日本超市，熟食的销售占比已经达到了14%，毛利率能够达到40%。蔬果、肉类的销售占比与毛利率均已经不及熟食。
具体到商品上，天妇罗等油炸类食品，消费者基本不需要在家里制作，超市能够满足全部需求。超市加工的熟食，在口感上相较于5年前已经有了大幅提升。烤鸡等商品的口味已经与专业的餐饮企业加工出的商品相差无几。除熟食这一品类外，超市在肉类、水产上也开始进行加工，提升商品毛利。
因为超市提供的熟食口感好且健康安全，所以日本很少有人去吃外卖。超市对于年轻群体的具备吸引力，门店客流依然较大。
其三，做生活提案。生活提案是超市保证毛利的重要手段。为了推行生活提案，日本每家超市都有独属于自己的52周MD。
事实上，区别于国内将52周MD看作是主题营销方案和每周一次的卖场变化，日本超市则将其作为真正生活提案方式。“52周MD是日本零售的集大成者。没有这一体系，大家可能会不知道自己要做什么。”王琦说道。
这一套体系涉及了单品管理、品类管理、流程标准改善、卖场打造、员工培养、营销促销等众多环节，要求营销、采购、企划等部门共同协作，将门店与采购更好地融合在一起。同时，每个超市都有独属于自己的52周MD，并且还会在经营中不断优化完善。
最后，在运营上，关注数据而非经验。
过去三十年，日本GDP没有增长。零售行业进入了供给大于需求的阶段，消费整体低迷。但超市仍然保持业绩增长，这背后则是更为科学、精细的运营方式。
其一，做数据预算。日本的超市在预算上做了大量工作，可以说所有工作都是围绕预算展开的。
举例来说，为了新年与盂兰盆节（相当于国内中秋节）的精确规划。在每个节日的前两个月，超市都要进行专门的订货会。这个活动会将采购与门店主管集中到一个会议室，从早到晚只做订货工作。这些工作会细致到不同门店、不同品类每天的订货计划、销售目标，以及用人规划等方面。
明确计划下，数据成为检验目标是否达成的唯一标准。“卖得挺好的，还可以”这类沟通方式，被销售xx元，环比/同比增加xx取代，进而促成企业从以经验为主向数据为王转变。
其二，做PDCA。预算在超市经营中被置于一个关键位置，其原因在于，在PDCA循环的管理模型中，P（计划）环节最为重要。可以说，七分计划，三分执行。在具体经营中，超市需要缜计划（P）、坚决执行（D）、全面复核（C）、持续改进（A）。
同时，企业需要不断循环整个流程，将其落实到每天、每周、每年中，进而寻找到适合企业自身的标准化流程。
其三，做营采交流。在企业的经营中，营销、采购、企划三者缺一不可。门店和企划的商品信息全部来源于采购；采购的竞对信息与顾客信息全部来源于门店；企划需要将采购的信息，用听得懂看得见的工具通过门店传递给顾客，最终由门店负责执行。
事实上，在日本超市的架构中没有采购部，取而代之的是商品部，采购只有将商品卖出去才算工作完成。这也倒逼不同部门进行协作，对商品从采到销的各个环节负责。与此同时，这种协作并不局限于不同部门之间，还涉及不同门店、供应商之间。交流内容则涉及商品知识、市场信息、趋势动向等。
需要关注的是，日本零售业的发展，也为超市经营提供了可以规避的教训。
超市不应该去做照搬等货、过度陈列、违背规律、闷头苦干、人海战术、只生不熟、本我主义、模式重装、纯价格战、各种费用这十件事情。而是应该回归到超市业态的基本点上，通过提供适当低价的产品以及生活提案来提升顾客体验，进而实现综合毛利的提升。
而国内地大物博、商品丰富，大量优质农产品尚待开发。同时，劳动力资源与消费潜力依然存在，同时，超市的经营水平差异较大，仍然有较大提升空间。因此，超市在生鲜品类上仍有增长空间。“未来，生鲜能够为超市引流也能够为超市赚钱。”王琦告诉《第三只眼看零售》。
