桂林力源：自产商品占比超过50%，打造“农牧业+社区生鲜”模式
每一家农牧业企业都有一个“零售梦”。这些年，温氏集团、新希望、明康汇等企业都希望借助上游种植养殖业的商品优势渗透零售业，创办自己的零售品牌，每家企业也都进行了不同程度的探索。位于广西的桂林力源集团走出了一条“农牧业+社区生鲜”的自产自销之路。
力源成立于1953年，是一家主营粮油食品、畜禽养殖、饲料加工、生物科技的农牧企业，年销售规模达到400亿元。力源年出栏肉鸡8000万羽是全国第三大黄羽肉鸡生产企业，打造的饲料品牌“漓源”年产量位居全国前十。
但外界很难想到的是，力源还拥有广西最大的社区生鲜超市。2017年，力源开出了社区生鲜超市“力源生鲜厨房”。目前已经在广西桂林、南宁、柳州等地开出了160家门店，年销售达到5亿元。
据了解，力源的业务已经涉及源头种植养殖、屠宰加工、食品加工、社区零售，掌握了从生产到销售中的各个环节。凭借集团完整产业链的支撑，力源布局零售业务上拥有了极大优势。
目前，力源自产自销的肉禽蛋在门店销售占比达到了50%。在全国建立了20余个种植基地，蔬菜基本实现了基地直采。在标品上，自有商品销售占比超过30%。整体来看，自有商品在门店销售占比已经接近70%，远超行业平均水平。也正是凭借商品上的竞争力，力源拥有了后来者居上的机会。
在此基础上依托食材的优势，力源还开出了餐饮店“力源小食堂”，作为社区生鲜业态的补充，并且以中央厨房统一加工配送。希望探索出超市餐饮化的方向，真正实现从初级农产品的销售，走到消费者的餐桌上。目前，这一业态已经开出了四家门店，且均已实现盈利。
从制造切入零售
目前，力源的业务共分为饲料加工、畜禽养殖、生物科技、粮油食品四大板块，超市业务下属于粮油食品部分。
力源超市总经理孟爽告诉《第三只眼看零售》，力源布局超市业务主要是出于三方面的考虑。其一，此前公司的粮油产品主要通过商超渠道销售，渠道费用过高难有利润，因此想要在渠道上做拓展。其二，则是想要延伸产业链，提升产品的附加价值进而更好发挥全产业链的优势。其三，零售距离消费者更近，借助于这一渠道能够提升品牌知名度，同时及时获知消费者反馈，使上游生产业务更好改进。
在最初的规划中，力源打造了一个名为“力源优选超市”的综合类超市。但经营中，消费者不愿意在门店购买零食日用品，只会购买力源生产的肉禽蛋和粮油商品。为了更好凸显品牌特性，力源超市在后续经营中砍掉了2/3的商品，将重心放在了与厨房场景相关的生鲜等品类上，并由此开出了力源生鲜厨房。
据了解，这一业态定位为围绕厨房场景打造的社区生鲜超市，以肉类、生鲜、粮油商品销售为主。门店面积集中在80-100平米，商品SKU共1500个，其中自产的肉禽蛋在整体销售中的占比超过50%。
让力源超市能够押注生鲜相关品类的关键在于，其背后强大的供应链能力。事实上，力源是国内第三大黄羽肉鸡生产企业，同时每年销售生猪超过200万头。
生鲜产品销售中零售企业面临的最大问题在于，商品难以标准化，供应链不稳定。同时，很多零售企业的采购人员有限，很难对一个产品做到完全了解。市面上，不乏将70天的鸡当作一年以上去卖的现象，因此产品品质难以保证。
但力源拥有畜禽养殖产业，这意味着力源生鲜厨房能够优先拿到品质最佳的产品，保证了门店销售的商品供应和品质稳定，更具市场竞争力。
“在销售体量达不到的情况下，很难要求企业按照我们的要求去做养殖。更不用说投资动辄上亿的养殖场。但我们则不存在这一问题，有专业的养殖人员配合我们思考如何将产品做到最好。”他说道。
在养殖业务之后，力源还涉及了屠宰加工业务。负责人何志华介绍，力源去年新建了鸡鸭屠宰场。这一屠宰场的建成，使得力源能够完全掌握产品生产的各个环节，保证了产品品质与安全。同时，这一举措也能够将加工成本降低50%。
与此同时，力源的业务还延伸到了腊味食品生产以及熟食、餐饮加工。近期，力源新建的中央厨房也已经投入使用。后续生产的盐焗鸡、预制菜等商品也将在力源生鲜厨房和力源小食堂的门店进行销售。
在生产米和油产品的基础上，力源还开发出了粽子、腊肉等衍生商品。“现在力源小食堂使用的所有原材料，肉、菜、油还有米饭都是我们自己生产的。”力源超市运营负责人全桑说道。
制造商的基因
在孟爽看来，制造商的基因决定了企业特别关注商品本身，这是力源跨行进入实体零售赛道的一大挑战。“我们之前一直认为‘酒香不怕巷子深’，较少关注选址、门店陈列、消费者体验等因素，甚至连周转率等关键数据指标都不清楚，走了不少的弯路。”
但制造商重视商品的惯性思维下，力源对于商品品质要求异乎寻常的严格。可以说，正是凭借着商品品质，打开了市场。
2019年，力源就开始布局生鲜的基地直采。截至目前，力源在全国有超过20余个生鲜种植基地，蔬菜几乎全部做到了基地直采。
同时，对于这些基地的生产过程，力源有着十分严格的把控。公司规定桂林市内的基地，采购团队每周都会到当地进行检查，确保生物农药、农家肥等使用合理。一旦出现不合规，那么这部分商品则会全部销毁处理。同时，合作基地也会面临压力的处罚
即便一些基地因为自然灾害等因素导致减产或绝收，力源超市也不会选择通过其他渠道进行采购。“同时上架销售的蔬菜有一百多种，少卖一种对销售不会造成太大影响。但出现农残超标等食品安全问题，后果则非常严重。”力源超市青菜项目负责人刘俊杰说道。
以此为标准，力源超市在经营上强调“重价值轻价格”，并未卷入零售业的价格“内卷”之中，而是将重心放在了商品品质、用户体验上。
豆芽就是其中的一个典型案例。在经营中，力源发现市面上的豆芽为了产量更高以及卖相更好，多会使用添加剂。为了避免其中的食品安全风险，力源选择自己生产豆芽。原本一斤豆子能加工出13斤左右豆芽，但未使用添加剂时只能加工出7斤左右，力源的成本大幅提升。市面上一斤售价在2元左右的豆芽，力源生鲜厨房会卖到4.4元。
“最开始消费者会非常不理解为什么我们豆芽卖这么贵，但一旦尝试就会发现与市面上的商品大有不同。大概一年之后，我们的顾客都已经接受了比市场价贵一倍的豆芽。”刘俊杰说道。
力源生鲜厨房极高的自有品牌商品占比也与之相关。在孟爽看来，自有品牌的打造是力源不得不重点推进的项目。但区别于其他零售企业希望借助自有品牌提升利润、打造商品的差异化，力源超市的初衷则在于保证食品安全和品质。
在产品开发上，力源对于成本和销量的考虑相对较少，注重品质大于注重价格。例如，在开发椰子水时，在原料中加入了价格更贵的香水椰提升口感。在牛奶产品上提升乳蛋白含量。
“很多之前销售非常不错的商品，因为价格竞争卷到厂商、渠道都没有利润，导致最终没有人愿意再生产销售。因此企业需要合理的利润空间。同时，社会发展也决定了消费者不断追求更好的商品和服务，而非单纯的低价。”孟爽说道。
面对自有品牌消费者接受度较低的问题，力源生鲜厨房的态度则是避免恶意价格竞争、不做促销宣传，而是通过试吃、邀请消费者参观生产工厂等方式，让用户在体验中提升对于品牌的认知。同时出台了“三无退换货”的售后标准，即无实物、无小票、无理由退换货，保证消费者的体验。
目前，力源自有品牌的打造已经初见成效。在标品上，自有品牌的SKU数占比仅10%，但在营收中的占比已经达到了30%。开发的牛奶销售已经超过了蒙牛、伊利等一线品牌。
共享发展理念
在采访的过程中，两件事情被力源的各级员工频繁提及。其一是食品安全，其二是管理方式。现在来看，力源跨界零售赛道能够成功。离不开其价值体系中，以“人”为核心的经营理念。
在力源这个营收超过400亿的公司，没有秘书、司机岗位，公司用车为五菱宏光，高管没有独立办公室。与之对应的是，七千多名员工持有公司股份，全员分散持股，创始人拥有的股份不超过1%。在员工的薪资上，力源高于当地平均水平。
同时，公司给予了员工足够的成长空间和容错率，不少员工能够在短时间内进入重要岗位。据了解，力源超市的经营实行营采一体的项目管理制，不区分采购与运营人员。公司将门店商品按照品类分成了不同的产品项目组，从生产到销售都由项目组成员负责。目前的项目负责人中已经不乏00后。
给予员工足够的发展空间并且做到利益共享，自然就调动了员工的积极性。事实上，在力源日常的管理中没有打卡制度，对于各事业部也不设置具体的业绩目标。
利益共享、集体决策同时避免了企业因为短期利益作出不当决策。“即便通过欺骗消费者或者合作伙伴赚到了一大笔钱，平均分到每个员工的手里也没有多少。这些钱很难让大家做出损害品牌形象和长久利益的事情，毕竟企业的长久的健康生存发展才是对全体员工最有利的。”孟爽说道。
“企业的本质是一个工具和平台，其目的在于实现人的价值，让员工幸福。”这句看似“假大空”的话，在力源则落到了实处。
正因如此，在零售行业员工流动性高的背景下，在力源超市工作三年以上的员工，极少出现离职现象。公司也吸引了大量90后、00后的年轻员工。而这部分年轻员工，受传统制造商思维影响较小，适应市场变化能力较强。可以说，在力源布局零售业务过程中，起到了关键作用。
距今，力源成立已有70年。针对零售这个新兴的业务，力源在布局中就已经确定了“百年”的发展目标。“我们的企业愿景是做一家快乐的，受人尊敬的，可持续发展的百年老店。”孟爽告诉《第三只眼看零售》。
