一杯咖啡成就世界第一食品品牌，雀巢做对了什么？
导语：雀巢是中国及至全球企业的学习标杆，其横跨三个世纪150余年的发展历程，以及经营理念和逻辑，值得好好总结和借鉴。
源于瑞士的商业帝国
“味道好极了！”
一句经典广告语，让地球人都知道了雀巢咖啡(见图6-13)。
雀巢公司由亨利·雀巢(Henri Nestlé)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，业务遍布全球191个国家，是世界上最大的食品企业集团，年营业额935亿美元。
公司最初是以生产婴儿食品起家的，但真正成就雀巢食品帝国，实现其“全球雀跃”的还是那杯“雀巢速溶咖啡”。
世界第一款“雀巢速溶咖啡”的发明，让咖啡消费真正打破了时空的界限，也让咖啡从一般农产品变成可大规模工业化生产的大宗商品，为咖啡在全世界的普及奠定了基础，也为雀巢的全球霸业创造了条件。
雀巢作为瑞士的世界500强企业代表，也是世界上最成功的农业食品企业典范，其横跨三个世纪150余年的发展历程，以及其经营理念和逻辑，值得好好总结和借鉴。
2019年11月，娄向鹏带领神农研习社西游记一行如约来到日内瓦湖畔风光旖旎的雀巢总部(见图6-14)。
惊险一跃：从过剩咖啡豆到可溶性咖啡
如今，全球平均每秒钟就喝掉5800杯雀巢咖啡。但你可能不知道，雀巢咖啡的诞生，其实是为了帮助解决过剩的咖啡豆库存问题。
早在1929年，当时的雀巢集团董事长路易斯·达波尔(Louis Dapples)接到了来自巴西政府的一项求助任务。当时，继华尔街股灾和咖啡豆价格崩盘后，巴西的仓库中有许多过剩库存咖啡豆，雀巢的任务就是将这些库存变为“可溶性固体咖啡”用于售卖。
为此，化学家马克思·莫根特尔(Max Morgenthaler)加入雀巢团队，经过三年，他们研发出了牛奶咖啡，即在咖啡中融入牛奶和糖，再将混合液体转化为粉状，能够更长期地保持香醇。
这在当时可谓一项创举。1938年4月1日，这种名为“雀巢咖啡”的可溶性咖啡产品正式在瑞士推出。到1940年4月，雀巢咖啡已经在全球30个国家有售。第二次世界大战期间，全球范围内3/4的雀巢咖啡都是在瑞士、英国和美国销售。雀巢咖啡的保质期比新鲜咖啡要长，这也让它更受欢迎，销量翻番。
雀巢速溶咖啡，不仅为咖啡在全世界的迅速普及奠定了基础，也为雀巢食品的全球霸业打开了战略“窗口”。
如今，在雀巢咖啡的带动下，雀巢公司业务覆盖乳制品、巧克力糖果、饮料、营养品、宠物食品、矿泉水、调味品等，雀巢旗下已经拥有2000多个品牌，包括我们比较熟悉的嘉宝米粉、惠氏奶粉、脆谷乐谷物早餐、奇巧巧克力、宝 路薄荷糖、太太乐鸡精、徐福记糖果等(见图6-15)。
研发是第一推动力
雀巢品牌之所以享誉世界，在于其最核心的竞争力——创新研发能力。
雀巢建立了一个遍布全球的三层研发体系，加上各个业务部门之间的相互作用和沟通，以及不断地开发出新产品，始终居于食品工业的创新前沿，保持和巩固公司的领先地位。
在瑞士雀巢研发中心，科学家们对食品和生命科学方面的基础性研究，确保雀巢保持核心竞争力。雀巢的研发体或流程具有以下几个特点。
第一，持续迭代
创新不能一劳永逸，需要不断迭代。比如，雀巢咖啡就在不断推陈出新。1998年，即饮雀巢咖啡上市；2011年，雀巢咖啡馆藏系列登陆中国；2013年，雀巢胶囊咖啡机多趣酷思上市；2018年，独家首创了“雀巢金牌冰咖师”，一款“挤着喝的冰咖啡”，让DIY一杯冰咖啡的过程充满乐趣(见图6-16)。
创新还要“鱼和熊掌兼得”。近年来，雀巢升级了其著名的40/60(健康与美味)产品研发标准，即在美味的前提下，满足营养的基本需求。雀巢旗下像脆脆鲨、雀巢咖啡等产品就进行了微调，冰激淋既要减少糖和脂肪，又要保持口感。
第二，不断试错，找到灵感
2015年雀巢经典产品牛奶棒雪糕系列增加了一个新成员，草莓口味的牛奶棒雪糕。在做这款产品的时候，研发人员按照惯例参考了酸奶饮料中经典的草莓产品，供应商也推荐了一些符合公认流行趋势的元素。
但样品试吃都不能令人满意。最终雀巢研发人员发现，只放草莓酱是最好的方式，结果一款令人眼前一亮的产品横空出世。
第三，建立长效机制
创新要有足够的耐心和宽容心。譬如雀巢根据中国药食同源原理，与南京中医药大学合作在《黄帝内经》《本草纲目》等古典文献和科研成果中挖掘中国元素，拟使用高级桑葚汁作为食材，他们愿意花费三四年甚至10年进行临床试验。对此，雀巢总是给予研发人员最大的耐心和信心，而研发人员也以高质量工作给予了回报。
正是由于拥有食品行业世界最强的研发体系，雀巢才能不断推陈出新，成为世界食品领域的“巨无霸”和“常青树”。
构建“共享价值”生态圈
哈佛商学院教授迈克尔·波特提出共享价值的概念，他认为一个成功企业的周边必然有一个成功的生态圈。企业履行社会责任，未必就会增加成本，完全可以通过对资源的创造性利用，实现各方利益共赢。
雀巢在长期发展中，探索出了一种“公司+农户”模式，在全球咖啡产地布局，建立品牌生态圈，将世界范围内众多小农户都纳入雀巢的品牌生态中，帮助上游种植户实现价值创造与回报，形成整个品牌生态圈的共赢。
如果将雀巢比作一座“金字塔”，最顶端的塔尖是通过建立品牌生态圈创造“共享价值”，位于金字塔中部的是“可持续发展”，位于金字塔底部的则是“合规”，也是整个金字塔的基础。雀巢品牌金字塔的逻辑是，首先必须保证资源使用方式的独特性，进而再去创造“共享价值”(见图6-17)。
雀巢的“共享价值”生态圈理念，不仅体现了强烈的社会责任感，也是其在全球范围内获得成功的重要原因。其共享价值理念和行动，使得当地合作伙伴(供应商、农民、政府等)都能获得了商业利益。
雀巢价值生态圈，首先要解决的就是“全球化大生产与世界各国小农户”之间的矛盾。小农户的第一个弊端就是产品难以标准化。于是，雀巢旗下著名的4C标准应运而生，4C标准指“Common Code for the Coffee Community”(咖啡社区的通用管理规则)。“4C标准”是雀巢开创性的解决之道，是世界上被广泛接受的，涉及咖啡种植、生产、加工和市场营销等供应链各环节可持续发展的管理规则。
4C认证极为严格，必须是第三方审核，其有效期只有一年，到期必须重新审核，还会有第三方突击走访。红灯(不通过)、黄灯(需改进)、绿灯(通过)三种审核结果促使农户产品不断迭代，持续改进。对咖啡种植户而言，最直接的吸引是雀巢许诺给那些通过4C认证的农户更高的咖啡收购价。这也推动4C的标准越来越高，到2015年，已经有2901个合作伙伴通过了4C认证。
为更好地与上游合作，雀巢设置了专门的农业部门，它的重要任务之一就是帮助世界各地的种植户或者养殖户，提供安全和优质的原料。在共享价值理念下，雀巢通过帮助农民、供应商改进技术，提高产量，提升生产效率，促进当地农业实现可持续发展。
比如，在西非的科特迪瓦和加纳，雀巢与农户共同推进“雀巢可可计划”。该计划旨在在获得巧克力优质原料，同时提高当地农户的收益，以应对滥用童工、妇女歧视等问题。通过为当地农户提供果树苗和种植培训，增加农民收入；通过为当地建设或翻新学校，提高儿童入学率。
雀巢为科特迪瓦和加纳提供了更大批量的原生森林和果树，其数量从2018年的32000棵增加到了如今的560000余棵。有森林树荫保护的可可农场，更加能适应气候变化，而果树则可以为农户增加额外收入。
雀巢致力于农业供应链的转型，使其对环境更加友好，在可可供应链上解决森林滥伐问题是这一努力的组成部分。这一举措将助力公司实现其“2050净零碳排放承诺”。
对于上游的供应商，雀巢通过培训、指导和最佳实践共享，来改善供应商的表现，重点放在品质、企业责任、监管合规性、成本竞争力以及创造共享价值上，以在帮助供应商成长的同时，实现优质原料供应的可持续。
雀巢对中国云南咖啡产业的带动，是其“创造共享价值”的生动实践。
自1988年扎根云南以来，雀巢始终秉承“创造共享价值”经营理念，致力于与当地政府和咖农合作，共同推动咖啡的产业化进程。
为此，雀巢公司向普洱派驻了包括6位外国咖啡农艺师的专家团队，先后为超过16000位咖农提供了田间管理、加工技术和最佳农业实践的培训，有效地带动了当地咖农的生产能力、生活水平以及国际竞争力。
2016年3月，雀巢公司在普洱市创建成立现代化雀巢咖啡中心，为咖农、农学家和咖啡专业人士提供培训和交流，并设立品质保证实验室和综合处理仓储设施。随着当地咖啡豆产量的不断增长，该中心将为保障咖啡豆采购提供产收加工设施，以及基于国际标准的优质采购和检测基准。
雀巢还与云南农业大学签署了战略合作意向，以推动人才培养、技术创新，并分享知识、信息，开展项目和科研合作。
30多年来，通过与当地政府、广大咖农、高等院校携手合作，雀巢在促进咖啡产业发展的同时，使得咖农的生活水平也得到了显著提高。
从灵魂到图腾：品牌建设的全球经典
在品牌建设上，雀巢也是中国及至全球企业的学习标杆。
每一个品牌都要有灵魂，品牌灵魂是基于消费集体意识洞察，直击消费者的强大心智共鸣和消费动因！是决定品牌现实与未来的竞争原力。
经过百年发展，大浪淘沙，沧桑巨变，雀巢在消费者心里的“心智共鸣”和“消费动因”是什么呢？
雀巢的品牌灵魂：全球好品质
在雀巢官网上有这样一段话：雀巢的目标是，充分发掘食品的力量，提升每个个体的生活品质，无论当下还是未来。
从150多年前亨利·雀巢研制出一种婴儿奶麦粉，成功挽救了一名儿童的生命开始，雀巢品牌就一直践行“充分发掘食品的力量，提升每个个体的生活品质”。
从婴儿奶粉到雀巢咖啡，再到今天的2000多个品牌，雀巢销售额的98%来自国外，被称为“最国际化的跨国集团”。雀巢的产品数量一直在增长，而品牌灵魂却更加坚定和清晰，那就是“全球好品质”。
雀巢的品牌文化理念“优质食品，美好生活”(Good Food，Good Life)更是与品牌灵魂“全球好品质”融为一体，让我们进一步感受到“享受美味优质食品，享受健康美好生活”(见图6-18)。
雀巢产品包装上“选品质，选雀巢”的品牌口令，充分体现了品牌的情感与功 能的双重属性与价值背书。用丰富多样的产品，为人生各个阶段带来健康选择和享受，是对雀巢品牌灵魂的最佳诠释。
每一个伟大品牌背后，都有一款伟大的灵魂产品。灵魂产品，是根本战略的引擎、品牌灵魂的载体、产品组合的主心骨、财务报表的主角。
对于雀巢公司而言，“雀巢咖啡”无疑就是那个伟大的灵魂产品，是其“全球好品质”品牌灵魂的最佳载体，更是其全球化战略的引擎。
雀巢的品牌图腾：抢占世界公共资产“鸟窝”
在商业社会中，我们把最具代表性、差异化、个性化的品牌形象载体称为“品牌图腾”。
读图时代，品牌图腾是塑造品牌的重要因素，它的功能是吸引眼球、传递价值、影响行动，让大众的每一次消费都成为对品牌膜拜的累积。
雀巢的品牌图腾，是一个妇孺皆识的“鸟窝”，简约而不简单！
亨利·雀巢用自己的名字为品牌命名，“雀巢”品牌唾手而来，且在英文中有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。以“鸟窝”图案作为品牌图腾，画面有安全、信任、温暖、慈爱、健康、营养等丰富内涵，与“雀巢”品牌名称组合起来，生动传神，乃天作之合(见图6-19)。
首先，“雀巢”作为品牌名称，显著性很强。虽然这一名词很普通，但恰恰是人
人都熟悉的世界级公共资产，贴近生活、贴近消费者，一眼就能看懂、记住，品牌识别、传播的成本低。
其次，“雀巢”名称与“鸟窝”图形的紧密结合，可以使受众一目了然，见图知名，大大加深了受众对品牌的印象和记忆。
雀巢，以灵魂为核心，从名字到图腾和口令，可谓是一个完美的组合。
品牌结构规划：家族基因，五位一体
品牌是战略载体，品牌结构是企业根据整体战略、市场竞争、自身资源进行的品牌组合方式的布局。简而言之，品牌结构就是战略布阵。在企业发展过程中，随着产品种类增多、兼并收购情况的出现，企业必然会遇到品牌结构问题。
作为拥有100多年历史、2000多个品牌的，全球食品界的并购大师和庞然大物，雀巢公司面临品牌组合问题的时间更早、矛盾更突出。其品牌结构规划，是一个全球性难题。雀巢的解决方案，可以说为全球建立了范例，被华润、中粮、新希望、农夫山泉等企业借鉴。
深入研究雀巢公司的解决方案，我们把它概括为“家族基因，五位一体”。
所谓家族基因，是指以“雀巢”为家族母品牌，旗下众多品牌按家族基因的“远近亲疏”进行分类。在雀巢这个品牌大家族中，不论是原创品牌还是收购品牌，各品类品牌有了“长幼尊卑”排序和分类(见图6-20)。这种既统一又区分的排序和分类方式，不但降低了品牌传播成本，更提升了各分类品牌的影响力。
品牌家族基因的排序和分类，涉及各品牌的血统、历史、地位、地缘、生产等因素。雀巢公司自己的原创品类、自研品类，属于“亲儿孙”，与母品牌基因更亲近，可以直接用雀巢，比如雀巢家族“长子”，直接用“雀巢咖啡”。
所谓五位一体，是指雀巢公司根据家族基因，将旗下品牌分成五类。
第一类是“雀巢血统亲儿孙”类，直接用“雀巢”母品牌，采用的是“一牌多品”战略。比如咖啡、奶茶、炼乳、冰激淋等产品，这类都是雀巢嫡系，历史悠久，地位突出，原创或自研开发，雀巢血统和基因纯正。
第二类是“雀巢战略新开发”类，采用“一牌一品战略”。比如：“雀巢妈妈”“雀巢专业餐饮”等。针对特定人群和行业重点投入研发的品类品牌，是雀巢现在的战略业务方向；拥有相对年轻的雀巢血统和基因。
第三类是“并购欧洲知名品牌”类，采用“母子品牌战略”。像“雀巢·奇巧巧克力”“雀巢·宝路薄荷糖”“雀巢·能恩奶粉”等，这些并购品牌知名度高、历史悠久、欧洲地缘，与雀巢基因更近。
第四类是“并购品类补充型知名品牌”类，采用“背书品牌战略”。像“美极调味品”“嘉宝米粉”等，雀巢仅仅以出品商或生产商的形式出现，在包装下边或背面等处印上较小的雀巢品牌Logo，是丰富雀巢产品品类或与雀巢品类定位互补的品牌，品牌基因与雀巢相对更远一点。
第五类是“并购本土知名品牌”类，采用“独立子品牌战略”。雀巢在中国收购的徐福记、太太乐、豪吉等，采用的都是“独立子品牌战略”，属于“隐性背书品牌”，在包装上不出现雀巢品牌信息，更多体现在市场份额和财务报表上。
雀巢之所以采用“家族基因，五位一体”的品牌模式，是从全球及本土市场的竞争战略出发，结合自身历史、产品、地缘、研发等资源条件和禀赋来制定的。
品牌品类视觉管理：同一个雀巢家族，不同的装扮
正如雀巢前全球营销负责人Patrice Bula所强调的，雀巢需要“在这个全球化的世界有一个统一、强大且明确的品牌形象”，在此基础上，“在不同国家也会有不同的表达个性的方式”。
不仅在不同国家，在不同食品品类和细分品类领域，雀巢的品类品牌也有不同的视觉表达方式。就像一个大家族，但每个家庭都有自己的特色风格。
比如雀巢咖啡品类标志，是Nescafé标准字+黑色圆形底纹，彰显经典；而咖啡机品类，也是Nescafé标准字+多趣酷思品牌字，而且用的是深咖色圆形底纹，体现更醇厚的咖啡味道；冰激淋品牌，是Nestlé标准字+蓝底红字，呈现冰爽、刺激之感；巧克力糖果品类，则是白色Nestlé标准字+鲜红底纹，外形不规则，像挤出的液体巧克力，好玩、有趣。“雀巢妈妈”，是小Nestlé标准字+大MOM字母的组合，突出孕产妇营养产品的针对性和专业性(见图6-21)。
从灵魂到图腾，从“家庭基因”品牌结构规划，到“大同中有不同”的品牌视觉规范管理，雀巢的品牌建设和顶层设计，堪称全球品牌经典。
雀巢帝国：做好本土化，成就全球化
正因为瑞士小国寡民，自然资源匮乏，市场空间有限，雀巢公司只能通过拿来主义、全球并购，实现自己商业帝国的版图扩张。回顾雀巢的发展，可以说是一部全球并购史。但收购的背后，是雀巢全球优势与本土资源的最优结合。图6-22为娄向鹏会见雀巢高管斯蒂芬并赠书。
本土化企业：买、买、买
为提升在英国和欧洲的巧克力市场份额，1988年雀巢收购了生产奇巧(KitKat)巧克力的英国糖果公司能得利(Rowntree Macintosh)。
为拿下美国奶粉市场，谋求行业老大，成为全球首家婴幼儿食品销售额过100亿美元的企业，2012年雀巢以118.5亿美元的价格收购惠氏奶粉的业务。
雀巢旗下超过一半的知名品牌，都是通过兼并和收购获得的，并购基因深植在它的血液之中。兼并收购领先的本土化品牌和企业，在所有已进驻的市场和品类中，拥有强势品牌并保持领先地位，是雀巢明确的战略目的。
1998年，雀巢收购太太乐80%的股份，这么多年下来，被收购的太太乐没有像其他被收购的国产品牌一样走向颓势，而是让雀巢在太太乐的投资回报达到了惊人的23倍，这对雀巢和太太乐的业务发展来说无疑是双赢的。
2010年，雀巢控股云南矿泉水第一品牌——云南大山70%股权，使雀巢在中国拥有了自己的水源地。
2011年11月，雀巢收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团60%的股份，确立了雀巢在相关产品市场的行业领先地位。
同年12月，雀巢又以17亿美元的大手笔收购了徐福记60%的股权，就此，在中国的糖果和巧克力行业，雀巢超过玛氏成为第一。
毫无疑问，雀巢非常看中大中华区市场，依靠战略并购行为，迅速扩大了其市场规模，到2019年，雀巢在华营收已达到490亿元。
国内盛传一个规律，合资企业的平均寿命只有2.6年，例如1998年本土企业老蔡酱油被联合利华收购之后就逐渐销声匿迹了。相比较而言，雀巢旗下的太太乐、豪吉、惠氏等企业不仅存活下来了，还活得“很好”。
强大的研发能力、国际化的品牌运营和本土化的经营逻辑，是雀巢的三大优势，也是其与被并购企业优势互补、实现共赢的核心策略。
本土化研发：民族的，也是世界的
雀巢全球研发网络由27家研究、开发和技术中心组成，拥有约5000名科学家和工程师，在全球主要市场均建有本土化研究机构。
2001年，雀巢在中国的第一家研发中心在上海成立，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研发。坚持以中国消费者的口味为导向，投入巨资开发健康型饮料，包括各种茶饮料和草药类饮料。
2008年，在北京中关村环保科技园，雀巢中国第二家也是全球第24家研发中心成立，任务就是加速对中国传统食材的研发和利用。例如把绿豆、黑芝麻、红枣等加入婴儿米粉、威化巧克力中，将中国风味推向世界。
2009年，雀巢在东京大学设立了其在日本的第一家研究机构，着重营养和健康方面的基础研究，为雀巢在日本的三家工厂，以及为咖啡、巧克力、营养产品和宠物食品等产品提供本土化研发支撑。
2011年，随着银鹭与徐福记的相继收购，雀巢又在东莞和厦门建立了研发中心。东莞研发中心主要专注于糖果、饼干以及传统点心等产品的研发，厦门研发中心主要专注于复合饮料的开发。
2021年，雀巢又在青岛投建了研发中心，建设新型咖啡研发生产基地和婴幼儿辅食生产基地。新设立的雀巢大中华区即饮产品创新中心，将把自主研发的多项专利带到青岛，探索研发更多咖啡新产品。
雀巢一直认为食品是当地化的，对中国研发力度的加强，可见其对本土化经营战略的坚持。
本土化生产：取之于此，用之于此
雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置、运输等都是在当地完成的。
在非洲的科特迪瓦，全球最大的可可原料生产和出口国，雀巢公司投资建咖啡和可可种植基地，并配套建设咖啡、可可加工厂。
按“雀巢可可计划”，雀巢每年都在当地种植、采购、加工可可豆，采购规模从2013年的6万吨到2018年的17.5万吨，5年增长至约3倍。
在中国，雀巢拥有33家工厂，每天售出约3500万个雀巢产品，在中国销售的雀巢产品超过90%是在中国本地生产的。
为了能够给本土消费者提供安全、健康的食品，雀巢需要把好源头，从农业原材料的采购严格把关，进行全产业链管理。
1987年，雀巢在中国成立第一家奶制品工厂，为了解决奶源问题，专门从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极生产的制度，还向农户传授照顾奶牛和采奶的技术，这在当时“比培养工程师还难”。
同样，在咖啡种植业方面，雀巢在云南建立了咖啡种植示范农场和农艺协助中心，帮助当地农民种植小粒种咖啡。与当地咖啡公司与农场主签订长达10年的购销合同，使农民不用担心咖啡豆的销售，安心种植好咖啡。
本土化营销：终端致胜，挺进电商渠道
在雀巢，有两句经典口号“赢在终端”和“卓越执行”，即强调终端执行的重要性。对此，雀巢有两条宝贵经验：其一是利用本土经销商的营销网络，通过其代为销售产品，能显著增加分销渠道的渗透能力和控制能力。例如北京朝批商贸股份有限公司，就是雀巢在北京最大的经销商。面对与国外存在巨大差异的中国市场，雀巢也能因地制宜将分销系统做深做透。
其二是掌控终端，通过借助本土经销商的分销网络以及对终端业态的深入掌握，雀巢打通了产品从企业到消费者手中的各个流通环节。
面对电商的迅猛发展，雀巢与阿里巴巴建立了深度战略合作。2020年上半年，雀巢营收超3000亿元，其中电商渠道销售增长近五成。
总之，作为一个150年高龄的常青藤品牌，雀巢卓有成效的全球化和独树一帜的品牌力，显然离不开其深度融合的本土化战略和实践。
“瘦身”与“强体”：雀巢的全球新战略逻辑
当然，世界食品老大也并非没有短板和挑战，面对变幻莫测的消费变化和市场竞争，雀巢也需要与时俱进，进行战略优化与动态调整。正如IBM前CEO郭士纳的观点：大象也要能跳舞！
卖、卖、卖，从中国到世界
近两年，因为全球战略方向调整，雀巢频繁出售中国区业务引发关注：
2020年8月，雀巢宣布将中国的饮用水业务出售给青岛啤酒集团。此次交易包括本地品牌“大山”“云南山泉”，以及雀巢位于昆明、上海和天津的三家水业务工厂。青岛啤酒集团将在中国生产和销售“雀巢优活”品牌。
2020年11月，雀巢集团宣布出售银鹭花生奶和银鹭八宝粥在华业务，包括五家企业的全部股权。雀巢官宣的理由是，该交易将使雀巢在中国更专注于关键领域：婴儿营养、糖果、咖啡、调味食品、乳制品和宠物护理等核心业务。其实，对雀巢而言，银鹭从2015年开始业绩持续下滑，已经拖累雀巢的业绩增长，剥离银鹭，对其也许是一种明智的选择。
对中国业务的抛售，只是雀巢全球战略调整的冰山一角，在全世界范围内，雀巢都在卖、卖、卖。
2018年，雀巢以28亿美元的价格，将美国糖果业务出售给了费列罗。2019年，雀巢以约103亿瑞士法郎的价格，出售了皮肤健康部门。在此之前，雀巢以15.5亿美元的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务。
非食品饮料的一些业务被抛售，不符合健康食品趋势的品类被抛弃，业绩进入下滑通道的被抛弃。以冰激淋业务来看，雀巢2018年在美国的冰激淋和冷冻甜点业绩已经从19.3%下降至15%，于是雀巢以40亿美元的价格，把美国冰激淋业务卖给Froneri公司。雀巢CEO施耐德明确表示，雀巢将出售问题无法解决的非战略性业务。
近两年，雀巢在全球不断地卖卖卖，累计抛售出去的业务超过1300亿元人民币。
“瘦身”是为了“强体”
从全球的业务调整来看，雀巢的新战略逻辑是：聚焦核心，转型高端，布局未来，推动高质量发展。
正如雀巢在出售水业务时表态：这是基于雀巢全球水业务的新战略方向，雀巢将更加聚焦于标志性的国际品牌和知名高端矿泉水品牌战略，包括“巴黎水”“圣培露”和“普娜”。
事实上，在围绕新战略逻辑不断瘦身的过程中，雀巢也在不断“强身健体”：一方面，雀巢在通过外部并购，注入新鲜血液，快速推进“强身健体”；另一方面，基于未来健康、便捷的食品消费新趋势，雀巢也在积极培育新兴业务，布局未来。
在外部并购方面，2018年，雀巢以71.5亿美元的代价收购星巴克咖啡全球零售和餐饮产品业务，也就是咖啡店以外的星巴克产品的全球销售，进一步拓展迟迟打不开的中高端市场。
在内部培育方面，2018年，雀巢推出了“健康早餐15分钟，开启美好生活”活动项目，旨在通过持续与政府、科研机构和商业伙伴们通力合作，不断与消费者沟通，帮助消费者养成健康的生活习惯。
雀巢利用大数据深挖消费者早餐行为，为11组不同人群设计了154份健康早餐食谱，并与业界多家合作伙伴通力联合，推广健康早餐，意欲渗透早餐生活场景，抢占现代家庭消费。
2020年，雀巢又重磅推出酝酿已久的植物肉“大餐”品牌“嘉植肴”(见图6-23)。对于这个规模尚小的新兴品类，雀巢在中国却摆出了“火力全开”的姿态，一口气亮出了面向零售市场和专业餐饮渠道的10款“嘉植肴”植物肉产品。
瞄准未来食品健康消费新趋势，雀巢已经开启加速度奔跑。
消费新时代，拥抱U型市场
近10年，全球消费体量在快速增长，消费者、数字化和商业创新、资本市场三大变量，共同推动着全球市场的“消费升级”进程。
在消费升级的前半程，以雀巢为代表的全球性品牌、奋发图强的国货精品和数字化“原住民”品牌都收获了皆大欢喜的增长。
后半程“U型市场”才是新时代的增长两极。所谓“U型市场”，是指以高性价比的“经济型市场”和高附加值的“高端市场”为支撑的两端上翘的市场。
以中国为代表的消费市场迭代分化、新兴品牌崛起、传统企业敏捷竞争力不足，是大品牌处于“U型”底部徘徊、陷入增长困境的主要原因。
埃森哲中国动态跟踪了10大消费品行业共计712个本土和海外品牌，分析得出：定位在“中间市场”的企业大都增长乏力，“U型市场”上翘的两端却高速增长。
比如“高端市场”的典型代表戴森，10年前还是一个名不见经传的品牌，而今，中国已成为其在全球最主要的市场。从吸尘器到吹风机再到自动卷发棒，几乎每一款产品都在中国受到了热捧。
还有“元气森林”，一个定位中高端的创新型饮品品牌，4年时间，创造了中国饮料的销售奇迹，2020年销售额达30亿元。2021年元气森林完成新一轮融资后估值达400亿元，剑指75亿销售目标。
再看“经济市场”。以性价比和粉丝营销见长的小米，如今不仅成功跻身国内一线手机品牌行列，更夺得全球智能手机出货量前三的佳绩。仅用8年时间，跻身世界500强，创造世界纪录。
正如雀巢的核心业务——咖啡，雀巢咖啡是主打“经济市场”的，“星巴克”主打高端市场。在全球水业务上，则是“退低推高”，砍掉非战略性业务和低端业务，往高端进发。
如此看来，在“瘦身”和“强体”战略的背后，雀巢这个150多岁的老巨人，正在激情拥抱U型市场和新时代。
本文来自微信公众号：福来 神农岛（ID：sndfly），作者：娄向鹏
