2024年农机企业实力体检表
对很多企业而言，寻找并抓住机会本来就是最重要的战略。“机会窗”是短暂的，从2004年到2024年，整整20年黄金时代。进入2024年后，农机补贴政策的边际效应在递减，农机行业由供不应求进入供大于求，市场的混乱正在消失，政策对市场的影响式微，虽然很多人仍然是机会思维和战略思维，但是实事求是地说，国内农机行业竞争主线正在由抓机会转向拼实力和拼资源。
传统的产品、渠道、价格、推广的比拼已经难以分出胜负出来，企业不得不通过大规模地投入最前沿的技术来寻找差异化的竞争优势。这种通过资源投入寻找竞争优势的打法是有别于原来的抢抓机遇的。
抓机会比拼的是敏感度、大脑、执行力、资源组织能力、产能、交付速度等，是一种轻模式，核心竞争力是效率（速度）。
比拼实力与比较机会遵循的是完全不同的竞争逻辑，在强大的实力面前，竞争对手的所谓的营销、模式创新和一切花拳绣腿都不会造成实质性影响，实力主宰的世界，就是实力派和大公司的天下。
我们平常都把实力挂在嘴边，但具体是什么样的实力呢？笔者在这里把农机企业的实力分为七个层次，顺序是由弱到强、由小到大、由显性互隐性、由硬到软、由要素实力到综合实力。
第一层级：抓机会能力
本质上讲，国内农业以及农机市场是一个政策型、机遇型行业，同期性、临时性、偶然性机会，点状的、同期性的、政策性的机会非常频繁且轮番出现，在这种情况下，寻找并抢抓机遇的能力便是企业的核心竞争力之一。
“成功不是解决了问题，而是抓住了机会”，国内我们比较熟悉的潍柴雷沃、沃得农机、吉林顺邦、郑州龙丰等大冠军或细分隐形冠军，也都是在某个时点上恰好抓住了机会，实现了企业超常规发展。
虽然行业进入了稳定期之后，机会比原来变少了，但并不是没有，所以接下来几年，抓机会的能力仍然是企业的核心能力之一，企业仍然有通过抓住一两次机会实现快速发展或逆袭。
第二层级：营销实力
营销是一个比较大的概念，按营销学鼻祖菲里普.科特勒的说法，营销工作至少是由4个“P”组成的，即产品、价格、渠道和促销，的确是一个需要一个要素之间巧妙配合，且优势互补的系统工程，实是求是的讲，国内能真正把这四个工具能驾驭好的企业并不多，所以我们把营销的概念给抽象一下的话，我认为营销可简化为销售，营销实力可抽象为销售能力。
也就是说把货卖出去的能力。为什么销售能力是国内农机企业第二层级的能力呢？为什么不是生产能力呢？
笔者认为，目前拖拉机、联合收获机、插秧机等大类农机同质化现象很普遍，品牌之间在产品上真正的差异点很少，差异化形不成真正的竞争优势，也就是说用户无论购买谁家的拖拉机，基本上都不会出问题，既然产品都差不多，企业与企业之间的差别就是谁能卖的更多，以及谁能卖的更贵。
所以在存量市场，同质化竞争状态下，销售能力便成为企业最重要的核心竞争力，能生产出来不是本事，何况每家工厂都是产能过剩，生产的太多了反而是巨大的包袱，暴力的工业化大生产，一定会出现产能过剩的问题，所以企业与企业之间的比拼，最后会演变为营销的比拼，再简单一点就是销售能力的竞争。
记住：增量市场，产能是核心竞争力；存量市场，营销是核心竞争力，再简单一点：在存量市场，销售能力量核心竞争力。
第三层级：产品实力
为什么产品实力是比营销能力更重要的实力呢？
虽然国内农机行业整体还是受政策主导，具备很强的机会属性，所以抓机会的能力、销售能力仍然是很重要，但农机行业毕竟已经进入了存量市场，市场和用户都不那么“饥渴”，需求更加理性，品牌意识开始觉醒，对品质性需求比功能性需求更重视，另外经过近二十年的发展，用户通过各种渠道已经能辨别出什么是好产品什么是孬产品了。
所以，当下农机行业进入了产品实力比拼阶段，但产品实力并不仅仅是高品质。
在存量市场，高品质是对产品的基本要求，如果产品品质不过关就意味着失去了留在牌桌上的资格，事实上红海市场的产品竞争，站在用户角度看，不但产品品精良，而且还要价廉物美，技术先进，同时要求提供更好的服务、提供金融保险等额外的增值服务。
所以在存量市场，高品质是基本要求，性价比是最低门槛，增值服务才是卖点。
第四层级：品牌实力
品牌是超越于产品之上的实力，有了品牌实力的企业才算真正脱离了红海竞争。
品牌是心理上的仰视，品牌可以提供议价权，品牌实力大小与终端售价呈正相关性。
近期刘振营老师的《相同马力的拖拉机售价相差悬殊说明了什么》引起行业内广泛关注且引发了一些企业的思考。
全世界几乎所有的企业都对打造成为强势品牌趋之若鹜，大家看重的就是品牌背后的要溢价机制，“大品牌就是贵”，甚至“大品牌就应该贵”，这是近两百年品牌企业对用户教育的结果，用户接受了这种观念，品牌商也赚取发超额利润。
所以，当下企业要做的是尽快启动品牌工程，品牌是企业市场行业的结果，貌似水到渠成，但是人为的因素必不可少，老话说“酒香也怕巷子深”，营销学观点认为“认知大于事实”，所以打造强势品牌这件事上，企业必须要主动出击。
第五层级：综合实力
从全球范围来看，目前全球排名前五的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯都是业务多元化的综合实力超强的大企业大集团。某种意义上讲，这些企业的业务战略很雷同。
如第一名的迪尔和第二名的凯斯纽荷兰都在农业机械和工程机械两个领域布局，大的战略是一致的，在农机业务本身上看，五大企业都是以拖拉机、联合收获机为主业，在主业的基础上向农机具等全程机械化和牧草等全面机械化延伸和扩大，都采取的是相关多元化和同心多元化战略，在企业规模达到一定程度之后，企业之间战略上会雷同，企业之间的比拼不是单一元素，也不是一城一地的得失，而是综合的全面的实力的比拼。
从国内看，目前国内排名前五的潍柴雷沃、一拖集团、沃得农机、东风农机、常发农装也都是综合多元化公司，虽然一拖集团和东风农机的收获机业务与拖拉机发展不均衡，但都有收获机业务，且目标是补齐短板，实现两条腿走路。
所以在本轮产业周期的末期，企业之间的比拼，已经由单一要素之间的比拼转向综合实力的竞争，不单纯是业务上的比拼，还有企业的体量、规模、产业积累、供应链、产业集群、企业生态圈等更高层面的综合实力的比拼。大概率讲，在洛阳、潍坊地区发展拖拉机和联合收获机要比其它地区更容易成功，而在苏锡常地区发展大企业有强大的零部件产业集群的保障。
第六层级：资本实力
企业做大了之后一定会走向资本化，或者资本化之后企业才能真正的做大做强，世界500强是做大的，也是买大的，约翰迪尔、爱科、凯斯纽荷兰、久保田都是上市公司，而排名在他们后面的全球前10虽然也都很强，但是整体实力上仍然是很大的差距，这背后的差距就是资本。
迪尔和凯斯等全球的卓越公司在发展的关键阶段可充分利用股市或上市公司的平台去募集到企业发展的宝贵的资金与资源，而非上市公司只能是内部滚动积累或向金融机械高成本的融资，期间融资的便捷性和成本差距非常大，而资源获取能务决定着公司成长速度和规模大小。
一拖股份在体制并不占优势的情况，长期以来都是国内农机行业的领军企业，背后的一个重要原因是一拖是A股和H股两地上市公司，在一拖发展的关键阶段，一拖通过资本市场募集了超过100亿的资金，而非上市公司要自己挣取100亿元，一方面是非常难，另一方面是时间成本会非常高，可见资本平台对企业的重要性。
所以往往表面上看企业之间比拼的是产品和市场占有率，但这些现象背后的资本可能才是最核心的东西，只是很多人看不到、看不懂，看懂了也没有实力去实施。
企业真正的要脱离红海竞争的苦海，一定要基于实力走向资本市场，资本市场不能解决企业的一切问题，但站在资本的角度可以降维打击。
第七层级：背景实力
当然以上的六级实力都只是企业本身的实力，但农机行业有一些企业，他们并不是独立的个体企业，这些企业属于某个大型集团化公司的一员，或是一个大的类似三井株式会社的企业联盟体，这些企业在市场上冲锋陷阵，但决定企业实力的其实是背后更雄厚的力量，包括特殊的背景，这些力量和资源早已经超出了市场竞争层面的范畴，所以他们的实力也决不仅仅在市场竞争层面。
如一拖集团背后是强大的国机集团，一拖在2008年加入国机集团，成为国字号主要央企成员企业；潍柴雷沃的前身雷沃重工脱胎于北汽福田，并在2022年正式加入潍柴集团，成为潍柴股份旗下的二级集团公司；东风农机的董事长宣碧华是东华链条的实控人，而东华链条是全球第二、亚洲最大的链条企业，如果深入追溯的话，常发集团、英轩重工、中联重机、钵施然等都有背后强大的母公司或经济母体。
所以市场竞争比拼的是产品力，企业运营能力等表相的东西，而企业长远发展，还有背后强大的背景实力，拥有强大实力的企业，决定经营成败的往往并不是经营本身，与没有背景的企业相比，背景企业能低成本便捷的获取更低成本的资源，即使经营失败，买单的可能并不是企业自己，企业通过母公司或背后的势力从头再来或东山再起。
你可以把这理解为公平竞争，也可以理解为软实力，但市场竞争并不总是公平的，凡是有的资源企业都会想法去使用，有背景的企业会有更多牌可打。
结语
市场竞争是公平，也是不公平的，企业拥有的实力出自于市场，也出处于企业内部，还有出自于母公司或联盟体，所以竞争有时候并非完全公平，但客观环境就是这样，企业通过以上实力体检表的自检，可以知道自己的实力处于什么段位，并可以对照着对竞争对手进行体检。
知已知彼，才能百战不殆，看清楚竞争对手处于什么段位，这样在市场中，要么通过速度和效率来领先，要么通过寻找与竞争对手对等的资源来决战，要么惹不起可退避三舍。总之认清自己，看清对手，在竞争中才会不盲目参战，才会游刃有余。
