农机经销渠道开始进行发展模式调整
伴随农机市场阶段性深度调整，经销渠道开始呈现出结构性变化。部分经销商主动围绕市场态势，加快产品结构调整和经营模式转型，谋求新形势下新的生存、发展目标。
2023年，农机市场部分主机产品出现不同幅度的下滑。一些农机渠道销量锐减、盈利降低，遇到一些竞争中的困难，步入到变革、退出或转型的赛道选择之中。
从主机供给端、销售输出端来看，2022年，国内大中拖制造企业近250家，经销商再次突破万家。平均每家经销商销售不到40台，且呈现出制造厂家减少、渠道数量增长的态势。国内水稻收企业40家左右，经销商3500余家，平均每家经销商销售20余台，近年来一直保持着制造企业减少、渠道增长的态势。市场需求减弱，渠道压货增加，一些经销商出现经营现金流极度紧张的现象。为了熬过市场的冬天与低谷，迎来市场的春天和高峰，一些经销商的经销模式同步发生了改变。
一、由专营发展向多元发展调整
国四产品上市第一年，没有经历用户多季节复杂的作业验证，除龙头企业、领先企业外，现阶段整体市场缺乏差异化的品牌及产品优势。市场竞争激烈，受经营风险影响，部分区域渠道开始出现退出或转型现象。为获得更多的收入及利润通道，渡过阶段性难关，个别经销渠道开始将传统的专营渠道转变为非专营经营方向发展。开始有规模较大经销商，重点以盈利水平为主要选择，筹谋剥离不盈利的专营品牌及产品，重新引进新的品牌和产品。一些专营渠道出现经营品牌越来越多的现象，进入混牌多元经营阶段。
二、由单一产业向成套业务发展
随着土地集中度不断增加，社会化服务作业组织增多，一些用户购机的整体需求及售后支持向中高端、大中型、一揽子提供购机解决方案方向发展。龙头企业和部分腰部企业逐步实现了产业拓展，基本实现了拖拉机、收获机及农机具等产品的一体化制造。主要经销商也形成了对应的产前、产中、产后的整套农机的销售供给。用户普遍希望在一家经销商处就能买到最佳配套的系列产品，这样既节省时间，又能够实现最高性价比的配套，同时售后服务也相对方便。做不到一次性产品配套供给就不能够全面满足用户的作业需求，致使传统经销单一产品的经销商竞争优势不断萎缩。为此，部分经销商开始丰富经销品种，通过自主配套、联合供给等措施逐步配齐耕、种、管、收、储等农业装备经销品类，能够及时提供多种作物全生命周期下的农业装备供给，满足用户对不同产品的购买需求。
三、由强势品牌向非强势品牌经营转变
一些非专营渠道，出于盈利的需要，部分有相对实力的经销商适时引进了非强势品牌。实际运行中，中小经销商普遍在强势品牌企业面前基本处于弱势状态，市场形势较好的时候，出于对强势品牌产品销量及影响力考虑，双方合作基本顺畅。遇到经营形势不好的时候，达不到企业的经营要求，自身努力开拓的经销区域可能会被优化和调整。同时，非强势品牌一直致力于与实力经销商建立合作关系，适时出台比强势品牌更优惠的促销让利、价格折扣等措施吸引有实力的经销商。有实力的经销商选择具有发展前景的非强势品牌，在与厂家合作中能相对享有较多的话语权，更容易获得厂家更多的资源支持。有的经销商有意识将非强势品牌逐渐培养成 “储备品牌”。这是因为有些非强势品牌本身就是细分领域的领先者，一旦与传统合作强势品牌产生授权区域经营纠纷，经销商能够快速的实施品牌切换，不致影响到整体销量及经营利润。
四、由被动管理向主动经营突破
千里之堤毁于蚁穴，九层之台起于垒土。市场需求低迷，一些经销商在进行经营重点调整的同时，主机企业同步进行渠道的优化和经销模式的调整，以积极打破销量低谷、增长乏力的天花板。多数企业已经认识到由被动营销过渡到主动营销是一种定势，开始推动智销、行销模式，主动拉动终端需求。龙头企业开始加大直播带货、短视频宣传、终端推广的力度。部分企业、经销商开展增加营销人员，加大巡回式产品推介，增加用户的认知度。尽管市场整体低迷，仍有部分经销商通过实施智销、动商实现了逆势增长。部分经销商活力增强，不再由以前的不主动、等客户、守门面，变得主动到市场终端去寻找潜在和意向客户，以改变用户观望情绪重、购买意愿弱的短期现象。不再坚持传统的等客上门，对老客户进行温情式回访，对新客户进行定向式的跟踪，通过激励措施鼓励老带新，以及当地有影响力的农机手、有名气的维修高手帮助推介，增加产品销售的机遇。
五、由持久合作向追求盈利转变
相关数据显示，当前农机经销渠道净利润约为2-3%之间。龙头企业毛利率比龙头企业经销渠道毛利率高2%左右。市场发生阶段性调整，销售端的经营压力比主机企业更大。现在农机行业普遍采用进货时现款交易，销售时采取垫补销售。巨大的资金压力，使经销商资金捉襟见肘。经销渠道的资金造成积压超过一年，仅此一项就相当于经销渠道融资成本已经超过经营利润。若遇到补贴结算资金迟缓，经销渠道销量越大，资金及成本会居高不下，利润空间更加进一步萎缩。由于一些品牌产品类型多、占用资金大，经销商在产品销售困难时，希望多销售一些利润高的产品，对于不太好销售且利润较低的产品，不愿意投入过多的资源。经销中小品牌不占用太多资金，又能对产品结构进行合理调整。经销商重点开始向相对低成本高利润的产品切换，运营模式发生转变。产品盈利基础成为主机企业和经销渠道合作的关键。
六、由散户争夺向重点客户竞争转变
产品优势如是无坚不摧的长矛，客户基础则是牢不可破的盾牌。客户是支撑企业实现发展最宝贵的资源。以往，在相对卖方市场条件下主机企业、经销商的客户管理力度偏弱。随着买方市场的形成，客户关系建设，成为农机企业、经销商的首要任务。据相关调研数据显示，当前农机个体用户购机比例不到30%，农机大户、农机合作社、农机服务组织等购机比例达到70%以上。为提升客户管理水平，一些主机企业和经销商一起制定客户关系发展规划，不断建立健全客户关系建设组织机构和运作体系。对客户进行分级管理，实现对等维护，加强客户心声、客户关怀、客户接触、客户忠诚和客户拥护等建设。持续通过用户座谈、产品体验和用户走访等活动，加大大客户、关键用户和忠诚客户的维护管理。跟踪、研究和把握竞争对手客户管理趋势，利用自身资源和能力加大客户数据的梳理和研究，及时修正、调整本企业的客户管理措施，不断提高客户粘性。
七、由重使用员工向重培养转变
当前，无论是主机企业、经销渠道都面临营销人员的技能提升难题。从目前实际看，部分企业不重视营销体系建设，加上营销人员队伍变化较快，一年下来很少进行专业知识培训。往往新一批营销队伍形成基本是重打鼓另开张，摒弃以前的管理经验，周而复始的多次犯错后才会成长成为合格的营销人员，短期内无法胜任限时竞争。现在一些经销渠道缺乏优秀的销服人员，从进货、补贴结算等基本上靠厂商营销人员的指导或管理，遇到经验丰富的营销人员，企业竞争能力才会大幅提升。部分主机企业市场管理、销售管理、服务管理等多由一人承担，加上营销人员严重缺失，后台催交任务繁重，连基本的正常走访都难以为继，对客户管理、客户分析以及临机处理能力等即缺少必要的技能，也缺少相应的时间。值得关注的是，一些企业开始加强营销人员队伍建设，注重营销人员的技能培训，通过引进来、走出去等多种模式，分批对营销人员进行专业技能培训，进行市场模拟竞争分析，充分适应复杂条件下的市场竞争，考试合格后实行持证上岗。高度关注人员任务分配的合理性，充分保障营销人员的合法权益，以市场化的薪酬激发营销人员干事创业的积极性和向心力。
经销渠道变局已经是一种趋势，主机企业、经销商的双向有效选择成为市场资源的有效配置，这种变化将催生新的市场竞争领先者。面对市场竞争态势，经销商应早日确定自身的发展方向。致力于继续竞争的任何一家农机企业、经销商如果只是盲目跟进竞争对手策略，只能是越来越被动，成为“补篱”者、应急队，到处忙活、自乱阵脚。跟进时不了解竞争对手的竞争策略的背景、路径及策略，简单以价格战应对，则会在竞争中逐步消失自身原有的优势。这就要求尽快明晰自身发展战略、发展路径和经营目标，依据环境不断优化资源、提升能力、转变模式，主动谋求市场竞争的先发优势。
