客流提升3倍，销售增加超150%，水产如何“挽救”超市生意？
实体零售业遭遇发展瓶颈的当下，一些逆势增长的企业就值得格外关注。
《第三只眼看零售》了解到，去年开始福建泉州的一些超市门店通过对水产品类的调整，实现了销售的大幅提升。例如，有门店在一个多月的调整后，水产销售从日均千余元增加到了最高1.5万元。在这个过程中，门店客流从600人增加到了1800人，销售则从3万元提升至8万元。同一企业的另一家门店，则在发力水产后造成了周边的四家竞争店关闭。
更为重要的是，主导上述门店调整的并非超市自身，而是一家水产供应链企业。这家企业名为领鲜一埠，成立于2022年4月。目前在为泉州6家区域零售企业供货，年销售规模约3000万元。
水产向来是超市经营难度最大的品类，损耗高、利润低的问题长期存在。那么为什么一家成立仅一年的“小”企业，能够在短时间内改变超市水产经营的现状？他们又如何通过水产带动整个门店的销售增长？这些经验是否能够在其他超市进行复制？
带着上述问题，《第三只眼看零售》采访了领鲜一埠的创始人高体健。在与他交流后，我们发现领鲜一埠并非单纯的商品供应商，也没有采用常规的方式与超市合作。在商品层面，与超市合资成立供应链公司，共同分享利润。在运营上，领鲜一埠则会为超市提供全权的经营指导。
这种模式通过利润共享绑定了双方，避免了传统零供关系中的“零和博弈”，为销售提升创造了条件。这个过程还发挥出了领鲜一埠团队在水产经营上的专业能力，弥补了超市水产专业人才缺乏导致的问题。同时，水产销售提升相应也会拉动其他品类，进而促成门店业绩迅速增长。
“有一家豆腐鱼丸的供应商很喜欢跟着我们合作。因为，在有跟我们团队合作的门店，他们的生意都很好的。毕竟顾客就是买只鲈鱼，也得顺便买两块豆腐或者其他配料来煲汤。”高体健说道。
一个门店的增长案例
“超市搭好了舞台，营运人员作为演员也做好了准备，但台下没有观众。所以无论怎么折腾都没有用。”高体健这样形容领鲜一埠团队接手第一家门店后的直观感受。
这一门店的面积为4000平方米，单日客流量仅五六百人次。因此，提升门店客流量成为领鲜一埠最重要的目标。出于这一考量，领鲜一埠的工作主要围绕提升门店的吸引力与增强用户黏性展开。
首先，领鲜一埠对原有的门店商品结构进行了大幅调整。将水产SKU数量从30个增加到了120个，扩大了活鲜与贝壳类产品的占比。同时增加了波龙、小青龙等中高端产品。
当然，领鲜一埠并非盲目的扩大商品SKU数，而是在了解周边居民需求后才做出的调整。“在没有开业之前，我经常会开车去门店周边转转，跟居民聊聊天看看他们需要什么产品。”高体健说道。
一般销量较低的产品，很少有超市销售。但泉州外地人口多，因此一些小众的需求不应该被忽视。例如，泉州地区居民不经常吃的脆皖鱼，领鲜一埠一周会在门店销售两次，产品当天基本都会卖完。同时厨师等特定客群，对很少在超市销售的鳄龟等价格高、规格大的产品也有需求，因此领鲜一埠也会在门店不定期销售或者预售这类产品，提高顾客的黏度。
由于当地超市的水产的SKU数量普遍为三十多个，借助于丰富的品类，领鲜一埠为门店打造出了差异化的竞争力，进而提升了对消费者的吸引力。“当消费者可以在你的门店一次性买够所需商品时，他自然就不愿意多跑几个地方了。”高体健说道。
在丰富品类之外，领鲜一埠对门店的陈列也进行了调整。一方面，增加水产区域面积，并将陈列方式由环岛式改为了开放式。增加了消费者的挑选面积，同时也增加了顾客与店员的交流互动。
另一方面，领鲜一埠购买了专业的水产设备，将原本放在冰台上的冻品放入了冻柜，避免解冻影响陈列美观度和损耗；增加了3组活鲜池的组数和贝壳池，把不同温度盐度和氧气的需求分开，提高成活率；明确了冰鲜台和冰台的打造要求，要求店员每两个小时巡检一次，及时挑出不新鲜产品做处理。而此前的巡检多为店员随机行为。
高体健表示，“门店商品结构、陈列上的调整，都需要几场大的活动来告诉消费者我们和以前不一样了。”
因此在前期，领鲜一埠采取了低价引流的策略，承诺商品全市最低价。例如，将市场均价为10.98元的草鱼，5.98元做销售。与此同时，借助建立社群，持续分享水产相关的知识，引导消费者分享美食，增加用户黏性。
上述举措在短时间内就起到了显著效果。调整十几天后，这个门店的客流就增加到了1800人，水产销售就已经增加了近10倍，做到了8000-15000元每天。而这时还处在5月，水产销售的淡季。
在经营47天亏损17万元后，领鲜一埠调整了策略，从追求销售转变为提升毛利。目前，这一门店水产的盘后毛利能够做到6%，销售回落到8000元。但门店客流则稳定在了1800人次左右。可以说，这一调整是成功的。
模式优势支撑
尽管高体健强调，所做的都是水产经营中的常规动作，但从结果看领鲜一埠仍拉开了与同类企业的差距。其合作的另外一家门店，周边共有5家竞争店。但在领鲜一埠对其进行调整后，这一门店销售迅速增长，导致其中4家店关店。《第三只眼看零售》认为，能通过基础的事情赶超其他企业，这离不开模式的优势。
据了解，领鲜一埠与超市的合作采用的方式是，双方成立合资的供应链公司，这一公司承担超市水产类商品的所有采购工作。双方约定6%—10%的加价率，之后领鲜一埠与超市按照6:4的出资比例，分配利润。
利益的绑定，打破了传统零供双方之间的“博弈”状态。领鲜一埠公开商品进价、加价率等账目，有利于短时间内建立彼此间的信任关系。分配供应链上的利润给超市，则避免了超市提出过于苛刻要求，另一方为盈利在产品上以次充好等问题。
对于领鲜一埠来说，超市在这个过程中则能够起到约束与监督作用。解决了因为信息不透明产生的过度加价，商品售价虚高的问题。
在双方合力做大蛋糕时，另一优势也显现了出来。领鲜一埠整合了多个企业的需求，相较于单个超市在采购上能够发挥出规模优势。不仅具备议价权，还能够对供应商提出更高的要求，降低产品损耗。例如，领鲜一埠要求到店前的损耗需要供应商进行补损。
这一举动不仅能够有效控制损耗，同时还能够倒逼供应商提供优质产品。“我们可以一次卖三车草鱼，相比之下不足一车的体量就很难与供应商谈条件。所以超市最重要的是需要先把体量做起来。”高体健说道。
此外，集中采购还能够摊薄物流成本。这也解释了领鲜一埠能够在产品上做全市最低价，甚至能够以低于市场48%的售价销售草鱼的原因。
在运营上，领鲜一埠团队作为主导则解决了超市水产经营的一个主要问题，即缺少专业人才。
“水产人才断层非常严重。程度相当于，泉州的专业水产人才能够满足100家超市的需求，但实际上当地有2000家超市。”高体健说道。也正是人才的短缺，多数超市在水产经营上难以取得突破。
一般来说，在一个品类上深耕多年的供应商，其专业性大概率会高于零售商。高体健毕业于水产产业，从96年开始就从事水产相关工作。其团队核心成员也多从事水产经营多年，具有丰富经验。
也正是依靠这一专业的团队，对水产采购、运营环节等各个环节的把控，领鲜一埠才能有效控制损耗，把其他超市做不好的基础的事情做好。
“一个简单的例子，调低盐度鲍鱼吃水的比重就会增加，自然影响售价。但很多超市采购能看到的更多是价格因素，很难准确判断价格与品质是否匹配。除此之外，暂养的水温、盐度、盐分等细节都会影响商品存活率。超市想要找到对这些都懂的人难度很大，而这也是领鲜一埠的价值所在。”鑫恒智海鲜池副总经理倪振宇说道。
值得关注的还有，超市给予了领鲜一埠在水产经营上的决策权。因此，领鲜一埠能够根据运营状况及时进行调整。例如，针对新鲜度不足的产品马上进行折价处理。但门店员工则很难做到这一点。“晚上9点卖场没有什么客流再打折销售，肯定卖不出去，产品损耗自然也会增加。”他继续说道。
现实问题
水产品类受电商影响较小且超市的经营状况普遍不佳。出于业绩增长考量，超市不得不重视这一品类。但水产经营的难度对于部分企业来说是不能突破的问题。因此，将业务交给类似领鲜一埠这样的专业团队将成为一个解决方案。
正是由于看好这一市场机会，高体健选择了入局于此。而在较短时间内，领鲜一埠能够服务多家企业并且取得成效，也证明了这一点。
但就实际情况来看，问题依然存在。领鲜一埠同样面临人才短缺的问题，一定程度上限制了企业的快速发展。同时超市老板的认知以及企业存在的管理问题，也在影响合作的开展以及超市水产品类的发展。
“很多企业老板缺少对水产经营的基本认知。门店一条鱼死了他们可能会计较，也会对一个本身水产只具备每天4000元业绩的店提出2万的目标。这种情况下，大家就很难再继续沟通下去了。”高体健说道。
企业老板的重视程度也会影响水产经营情况。一个例子是，领鲜一埠接手第二家由于销售相对较好，老板不愿意投入太多做调整。因此这一门店并没有取得预期的效果。
超市还存在水产运营人员的频繁变动以及内部沟通效率低的问题。高体健说，“做了两三个月培训，没过多久换人需要重新沟通。以及很多一些问题我们多方沟通后，还在原点没有解决真的会让人觉得很累。”
目前，领鲜一埠砍掉了一些合作门店。同时会侧重选择对于水产经营有一定认知，能够将水产经营决策权交给领鲜一埠团队的企业。反而在业态模式、企业规模体量没有太多要求。
此外，领鲜一埠还在尝试与联营以及租赁场地的方式与超市合作。高体健表示，目前三种方式中，租赁模式的整体销售更高，同时团队运营成本能够下降一半，因此也在考虑后续重心向这一方向倾斜。
本文来自微信公众号：第三只眼看零售（ID：retailobservation），作者：陈星星
