2024年国际农机展，有的企业消失了
2024国际农机展搬到了湖南举办，很多企业因为效益不好、非主销市场等原因没有参展，但依然安排了员工到会观摩、调研，这些都是可以理解的。但是，也有很多企业已经完全的消失——破产倒闭了。甚至有很多企业在过去某一段时间里，在细分领域风光一时无两。行业同仁谈及他们，唏嘘不已。
那么，这些企业都败于何处呢？
第一，只有仿制，没有创新。大部分的农机产品，都是互相抄袭、仿制而来，这是当前的现实条件。有很多企业根据某一时期的畅销产品进行仿制、微创新也取得了一定的市场份额，但是技术上没有独立自主的成长，不能推出优化产品，更不能推出区别于原产品系列的其他产品，吃老本儿逐渐淡出市场。还有的企业，过于重视当前的赚钱产品而忽略了未来的赚钱产品，拿不出产品换代。另有旧文《研发只在搞开发，新产品问题频发》供参考。
第二，偏重技术，忽略市场。有的企业偏重于技术研究，很多产品在未来某个时间点后可能具有较好的市场需求，但是当前没有需求、没有订单，企业又没有在当前盈利的有效产品，导致财力吃紧，而传统农机产品往往拿不到有效的资本支持，倒在了前进的路上。有的企业推出了技术平台较高的产品，但也意味着价格较高，市场不能接受。还有的企业更严重，甚至在技术上自说自话，远离了使用场景、购机条件，不能落地。
第三，根基不稳，亡于事故。事故可以分为很多种。有的企业有了一定利润之后，就开始买设备、扩厂房、搞搬迁，但是接下来的市场订单却没有能够支撑这些投入。有的企业因为政策调整，比如有了大马拉小车等问题的严肃整治，企业依然没有扭转赚快钱的思路。有的企业，推广了验证不充分、性能不稳定的机型（或者走错了技术路线），导致批量质量的发生，口碑扑街。还有的企业因为不小心、无恶意的微操作，被取消了补贴等等。
第四，利润增长，管理落后。任何一个企业都踩在时间的点上，可以说企业都是时代的企业。很多企业的产品正好走在了需求爆发的点上，一时间加班加点赶订单，利润来得不亦乐乎，其他方面顾不上细化。但是实事求是地讲，很多企业的利润增加了，管理能力并没有随之增长、与之匹配，留下了很多漏洞、隐患。运气总是暂时的，最后可能出问题的地方一定出问题，比如财务上用管理1000万的能力管理5000万、“不合理”避税。
第五，拓展多种业务，跑到敌占区，遭遇围剿。很多企业有了一定的产品、渠道、资金实力后，就开始了多元业务发展。跑到房地产行业搞泡沫的农机企业，也不在少数，非相关多元化的战略往往有去无回。在相关多元化的战略上，真正能够开发一个产品、赚得利润、再开发一个产品的企业凤毛麟角。有旧文《新的旧产品，难逃平庸化》供参考。多元化业务的关键是能力增长，是推倒自己小领域的墙，而与大行业融合。但是很多时候，往往都是拿自己的业余爱好挑战别人吃饭的本领，焉能不败。
第六，集团与事业部不和，老板与团队不和，家族不和，接班不顺。集团公司与事业部之间，经常存在职能的重复交叉、权限的模糊不清，战略方向各行其是。对于企业发展来说，人的问题非常重要。公司做得越大，越是考验人性，有几个老板有胖东来的胸襟？老板往往希望职业经理人从其所好，职业经理又多数希望老板用其所学。很多企业又存在强烈的家族特征，夫妻、兄弟姐妹、亲戚之间矛盾层出不穷，左腿绊右腿、都是大腿，效率低下、错失良机。有的企业在两代人接班过程中出现了不稳定因素，老一辈低效而传统，新一代洋气而浮夸，最怕年轻接班人对农机行业的效率、利润过于乐观。
世事艰难、知易行难，企业管理从来都是实践的学问，农机企业又同时面临了理论的严重缺失。自古没有常胜将军，本土更缺少百年企业。那么，企业衰败又或者是一种必然？值得深思。
