印度UPL成长历程及对我国农药发展的启示
UPL-印度农化企业的并购先锋
公司成立于1969年，最初以红磷起家，1976年步入植保领域。1994年通过收购MTM Agrochemical UK，公司开启了国际 收购之路，同年公司最大的生产基地Jhagadia工厂启动运营。1996年通过收购Devrinol，公司进入美国、日本等市场。2006年通过收购Reposo进入阿根廷市场，并收购Advanta切入种子领域。2012年收购DVA Agro和SIB进入巴西市场。UPL 收购标的一方面为快速切入新国家和新业务领域，一方面为深入完善渠道布局，例如2005年收购SWAL拓展印度当地市场、 2007年收购Cerexagri拓展全球市场，2019年收购Arysta实现登记证大幅提升和全球业务领域的优势互补。
近60年的并购发展造就公司目前第五大农化巨头地位。目前全球农化市场规模较为集中，先正达、拜耳、巴斯夫、科迪华四 大巨头占据超过50%的市场份额。UPL依靠不断地并购扩张，目前已居全球第五大农化巨头地位。
生产基地遍布全球，支撑丰富完善的产品组合。截止2023年2月，公司在全球拥有43个生产基地，主要分布在印度、美洲、 欧洲等地区，其中包括11个活性组分生产基地，24个制剂工厂以及8个生物解决方案基地。全球员工数量从2013财年的 3595人发展至2022财年的13269人。凭借庞大的团队和供应链支持，公司在全球打造丰富完善的产品组合，并为农户提供 从种子到收获的全流程解决方案。目前公司在全球已拥有超过2000种产品组合，涵盖除草、杀虫、杀菌等传统植保领域、种 子处理剂、植物营养品、植调剂等植物和种子营养领域以及公共卫生产品等。
组织架构重新调整，独立专业平台释放潜能。2022年10月公司进行了组织架构的重新调整，将公司业务分为India Agtech （印度农业科技）、Global Crop Protection（全球植保，不包括印度）、Global Seeds（全球种业）、Manufacturing and Specialty Chemicals（制造和特种化学品）四大平台。
收购Arysta推动盈利能力上台阶。2019年公司完成收购Arysta前，收入和净利润水平均在逐步提升（会计年度指当年二季 度至次年一季度。2015年净利润同比下降主要系会计准则由Indian GAAP调整为Ind AS），2010-2018年公司收入复合增 长率11.20%，净利润增长率14.38%。2019年收购Arysta后公司的收入和利润水平大幅提升，2018-2019年公司收入从 30.92亿美元跃升至50.06亿美元，净利润增速同样加快，2018-2021年复合增长率达到31.65%。
植保为公司主要业务，拉美占比逐步提升。2022年公司重新调整组织架构后，各版块业务表现更加明朗。植保业务（包括全 球植保和印度植保）收入占总收入的85%以上，种业、特种化学品板块占比较小。另外从业务地区角度，拉美地区收入占比 在不断提升，2022年收入占比已超过40%，而印度当地的收入占比已从2012年的接近20%缩减至2022年的12%。
印度植保市场:“印度制造”的一员健将
“Make in India”（印度制造）计划推动印度向全球制造中心目标发展。2014年9月25日，印度总理莫迪正式推出“印度 制造”计划，旨在将印度打造为全球制造业的中心。首批重点行业包括汽车、航空、化工、国防军工、电子设备、制药等25 大产业。其中印度化工业在计划实施以来持续发展。根据欧洲化学工业委员会（CEFIC）统计，2022年全球化工品销售额达 54340亿欧元，其中我国化工销售额达23900亿欧元名列榜首，印度化工品销售额1147亿欧元位列第七。2012-2022年印度 化工品销售额从689.16亿欧元增长至1146.51亿欧元，复合增速5.22%。
印度具有更低的生产成本和Capex。根据咨询公司麦肯锡2023年3月的一项研究，将印度同中国、沙特阿拉伯、越南、印尼、 德国、韩国等其他全球化工品制造中心进行对比。（1）生产成本方面，印度拥有全球第二高的劳动力数量，超过4.7亿人， 仅次于中国。在六个可比国家中，印度的劳动力成本也是最低之一，每小时不到2美元。印度的工业电力和用水费用具有全 球竞争力，分别为每千瓦时0.1美元和每立方米0.6-0.8美元。然而印度的化工行业面临着研发人才短缺的问题。每年只有约 1400名化学工程师从印度排名前25-30所大学毕业，因此印度在化学研发领域对于外国人才的依赖度较高。（2）基础设施 成本方面，包括建筑、材料、设备等比其他全球化学制造中心低近70%。例如印度的施工成本比德国低5倍，材料成本比德 国低4.5倍，比沙特阿拉伯低3倍。（3）财务成本方面，印度的企业税率为25%，与可比国家相当；而印度的实际利率同样 在可比国家中处于平均水平。以上成本优势使得印度企业的EBITDA/固定资产总值比率优于行业。
但印度在办企流程和环保体系方面仍需改善。根据世界银行发布的2020年经商便利度排名，2020年印度总体排名升至第63 位，但部分指标仍较落后，例如创业、财产登记、纳税和合同执行的便利性。另外能否及时获得环境许可（EC）也是印度的 重要薄弱环节。根据印度主计长兼审计长2016年的报告，调查的216个项目样本里，近90%的EC发生延迟，平均延迟时间约 为6.5个月。导致印度化工企业需等待数月甚至数年才能获得生产许可。2022年9月印度总理莫迪再次强调改变工作环境、加 快环境许可审批速度的重要性，可见在环保审批方面印度仍需改善。
印度植保具有强需求基础。根据联合国最新统计，印度已超越中国成为全球人口第一大国。同时根据世界银行统计数据， 2021年印度耕地面积仅次于美国为全球第二，达到1.54亿公顷。种植结构中以大米、小麦、粗粮为主，21世纪以来印度主要 农作物的播种面积较为稳定，其中大米和小麦的播种面积合计占比稳定在50%左右。高基数的种植面积为印度植保需求提供 了良好的基础。另外印度的种植季节根据季风气候分为三个季节Kharif、Rabi和Zaid，其中Kharif和Rabi为主要种植季节， Kharif种植季节为7月至10月，Rabi种植季节为10月至次年3月，而Zaid种植季节为3月至6月，主要涉及西瓜、黄瓜等夏季 作物。
借成本优势，乘出口之风。根据印度农业和农民福利部（DA&FW）统计，2016年以来印度本土农药消费量基本稳定在6万 吨（折原药）左右，但化学与肥料部统计的印度农药产量近年来明显增长，除草剂、杀虫剂、杀菌剂主要品种的产量（折原 药）从2018年的21.67万吨提升至2021年的29.78万吨，2022年稍有回落。产量提升为出口贸易顺差加大提供了基础。根据 印度商务部数据，印度主要农药出口量从2016年的37.99万吨提升至2022年的62.96万吨（通过对比TDM统计数据，我们认 为此数据为实物量口径），农药贸易顺差从2017-18年度的803亿卢比扩大至2022-23年度的2891亿卢比，印度超越美国成 为全球第二大农药出口国。
印度农药产能增长温和，代森锰锌为主要品种。根据印度化学与肥料部所统计的43种主要农药品种的产能变化，2015-2021 年印度主要农药的总产能从30.74万吨提升至38.01万吨，复合增长率3.60%，产能增长温和。其中代森锰锌为产能最大且为 产能扩张最大品种，另外2,4-D也为印度发展品种。对比我国和印度的农药产品结构，印度优势品种包括拟除虫菊酯类、有 机磷类以及代森锰锌等，更多为老品种、大单品，且品种有限；而我国优势品种涵盖了草甘膦、草铵膦、百草枯等灭生性除 草剂、烯草酮、酰胺类等选择性除草剂、烟碱类、菊酯类杀虫剂以及三唑类、甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂等三大品类，更有众 多优秀企业耕耘创制药领域，百花齐放。
全球农药市场景气回归。农药作为农业刚需，在2020-2022农产品价格上涨叠加地缘冲突推动中经历了新一轮景气，全球农 药市场规模也随之迎来较高增速。根据Phillips McDougall，2022年全球农药市场销售额为781.93亿美元，同比增长6.49%。
OpenAg赋能，打造农业生态闭环
收购Arysta为公司历史最大收购案例。根据IHS Markit统计，在过去的20余年里，UPL已实施了超过40次收购。2018年7月 UPL公布以42亿美元收购Arysta LifeScience，收购完成后新的UPL将跃升为全球第五大农业解决方案公司。此次收购为UPL 历史上最大收购案例，也成为了公司实现跨越式发展的重要里程碑。收购Arysta后，公司2017-2022年收入复合增速接近 20%，为全球农化巨头中榜首。
收购Arysta为公司带来多方面协同效应。业务地区分布角度，Arysta能够补充东欧、中东、非洲等地区版图，并在美洲和亚 洲地区实现更深入布局；产品组合角度，Arysta除传统的除草、杀虫、杀菌品种外，生物刺激素领域全球排名第二，种子处 理剂领域全球排名第4，有助于公司打造丰富完善的产品组合。生产制造角度，UPL在全球拥有广泛的生产基地覆盖，专注于 仿制农药制剂的创新组合，而Arysta具备强大的差异化制剂研发能力以及创新活性组分的合作关系，进一步打通创新活性组 分和差异化制剂产业链。UPL登记证数量也通过收购Arysta实现翻倍增长。
继2018年收购Arysta后，2019年公司推出全新品牌概念，并明确“开放农业（OpenAg）”宗旨，全力促进全球农业可持 续转型。公司在市场的定位从最初的作物保护生产商，到后来生物解决方案提供者，开始向多样化创新平台迈进。
OpenAg旨在提供一个能够连接全球农户、生产商、客户和合作伙伴的可持续发展平台，给各方提供更加人性化和差异化的 解决方案，为全球农业参与者创造更多的选择、更快的响应、更大的价值和更强的可持续性。根据公司2019财年年报， OpenAg 分为6大方向：OpenAccess、OpenInnovation、OpenCollaboration、OpenHearts、OpenMarkets以及 OpenIntelligence。
对我国农药行业及企业的启示
回顾UPL的发展史，UPL能够跻身全球农化巨头行业，一方面得益于身处印度化工业发展的红利期，最重要的是公 司一直采取较为激进的收购兼并策略，在重要的农化需求国家当地开枝散叶。种子、数字化、差异化产品等均为发 展植保渠道的辅助策略。对于我国农化行业优秀企业的启示：
1、摆脱原药内卷、出海发展渠道。相较我国和印度的农药行业，我国原药和制剂的法规规范程度更高、生产工艺的先进性 以及制造成本均具有明显优势。但单纯原药产能的扩张只会加重内卷，降低海外销售的议价能力。故我们更应该聚焦于海外 渠道端的拓展，包括当地团队和构建和当地经销商的合作。
2、加强海外合作，扫除差异障碍。各国的农药法规及农药销售策略之间存在较大差异，另外语言文化等差异也使得我国农 药海外销售存在瓶颈。国际四大农化巨头包括UPL等均为跨国企业，员工分布全球各个地区。国内部分优秀企业已逐步开始 招聘海外当地人员，更好的融入当地文化。
3、勇于收购，善于收购。收购是企业快速发展的重要途径。我国企业可以将目光打开，关注全球范围的优秀原药制造基地 和渠道经销标的。收购全球化一方面有助于国内企业从做大到做强，真正向全球性巨头企业迈进；一方面深入当地有助于国 内企业感知全球市场，更为准确和敏锐的发展。另外当地收购也有助于降低关税等贸易风险。但收购尤其是全球收购需要公 司具有全球视角和更为专业的团队储备。
