为生鲜算账:叮咚买菜为什么能够盈利?
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一众初创公司和巨头都在生鲜电商市场里想尽了办法,创造了数种解决方案——从店仓、前置仓到社区团购。然而数千亿的钱花完后,仍没有谁如愿以偿地实现盈利。
「前置仓」是其中最惹人争议的一种模式,它通过在城市大仓和用户之间多设置一个仓储环节,为用户提供了更高效的配送服务,但这也提高了运营、履约成本。相比盒马的店仓模式,前置仓要额外支付仓的成本,且商品的品类丰富度受制于仓的大小;相比社区团购,前置仓物流成本高,需要大量负担库存。绝大多数行业论调认为,「前置仓永远也不可能盈利。」
成立于2017年的叮咚买菜提供了一种可能性。军人出身的创始人梁昌霖早在三年前算过一笔账,只要叮咚买菜客单价达到65元、毛利率在30%左右,前置仓模式就有希望盈利。这一设想在2022年得以初步验证——根据叮咚买菜最新发布的2022年Q4季度财报,其季度盈利1.158亿元——这在生鲜领域是难得的胜利。
在叮咚买菜实现盈利之际,《案例》访谈了叮咚买菜副总裁、叮咚研究院负责人申强,尝试理解他们是如何把生鲜这门生意的账算明白。
食品冷链专业出身、曾是投资人的申强在调研大大小小的生鲜电商项目时被梁昌霖吸引。早在2018年,叮咚买菜不到2000万月销售额时,梁昌霖就已经开始思考如何从上游改造供应链,甚至改变整个农业的模式,申强所在的投资机构最终没有投资叮咚,但他却把自己「投了进来」一起创业。
申强说,相比在很多个地方挖井,叮咚买菜更倾向于把井挖深,「我们就是死磕商品,光靠资本续命扩张,是睡不着觉的。」
直到今天,前置仓仍然没能走出一二线城市,申强说,他们有充分信心相信下一轮扩张一定会到来。叮咚买菜也没有选择直接和互联网巨头竞争,成为一个超级平台,在如今的竞争环境下,中国也很难再出现超级平台了,叮咚选择了一个更漫长的目标,成为一家食品公司。
这或许是梁昌霖所擅长的领域,正如梁喜欢跑马拉松——不和对手比拼速度,而是拖入持久战。
在生鲜食品改造这场漫长的战役中,6年实在太短暂,对手一个个退场。叮咚买菜没有赢,它只是还没有输。胜负很难预料,叮咚买菜和任何一方都有机会。
Q:案例SHOWCASE
A:叮咚买菜副总裁、叮咚研究院院长申强
要有生命力的增长,而非资本注入的机械式增长
Q:2021年IPO节点,梁昌霖(叮咚买菜创始人)有过一个非常重要的判断——盈利不是叮咚最主要的目标,还是要追求规模。但2022年叮咚买菜没有扩张,反而在战略收缩?
利润是保证公司存活,规模是有成本控制话语权的前提,这两者都是结果,而不是目标。
梁总提到的追求规模,我理解的是指长远的战略,不是半年或一年的战术。它实际上是一个螺旋式上升的过程,是有生命力的增长,而不是只靠资本注入的机械增长。
Q:如何理解「有生命力的增长」和「资本注入的机械式增长」的区别?
叮咚内部有一个种子论,梁总在各种内部会议上都提到过,叮咚如果是一颗种子,未来是要长成几百年树龄的参天大树,而不是短暂灿烂的花卉。
过去这段时间,我们对前置仓覆盖的城市和数量的调整,其实是我们这棵大树在成长过程的自然节奏。
世界上有三种著名的参天大树:北美加利福尼亚的红杉、澳洲塔斯马尼亚的杏仁桉、中国云南的冷果杉。这些树龄很长的参天大树都有一个共同的特点,无一例外在冬天短暂的休眠。这实际是减少能量消耗,是减慢树荫端的细胞分裂。
树木长得越高,对温度的感知越敏感,为了免受冬天的伤害,会丢掉一些自身的包袱,最典型的就是落叶。但即便是在落叶时,它的根系也是没有停止生长的——不管是深度还是宽度。很多实验都证明,如果给树木强行恒定的温度和光照,不让它进入休眠状态,寿命会急剧下降。
Q:每日优鲜的失败是因为「资本注入式的机械增长」带来的吗?
我们没有花太大精力去研究友商,所以不能随意评论,叮咚研究最多的是用户需求和反馈。我们深知,用户是能感知到不同公司在配送、服务、商品质量方面的差异;如果不持续练好内功,当外部没有资金输入,用户流失就会带来一连串问题的凸显,这是任何创业企业都必须警惕的。
Q:同样是前置仓模式,你们却能够熬过冬天。你们和每日优鲜有什么区别?
每日优鲜的发展过程中有很多模式不断测试——这就像你在挖井,挖了很多个地方,最终都没有得到结果。我们不太爱耍小聪明,我们用使命、梦想来统领行为,而不是追求资本市场的认可,以及跑马圈地的模式创新,这不是本源。
我们认为,模式并不是最重要的因素。相比不断尝试多个模式,能把用户认可的一种模式打磨到极致,所带来的结果可能会更好,精力会聚焦在对问题本质的追求上。
Q:你们创业晚于每日优鲜,资本市场一度对每日优鲜的态度更乐观。在不断被比较的过程中,有被对手的一些短期战术带跑偏过吗?
我们基本没有做过被外界强行扭转的战略变化,可能有一些区域性的战术有变化,比如华南有一段时间对于规模增长速度的追求过高,但也很快做了调整。我们的华东地区是完全顺畅的增长,是一个良性生长的过程。所谓良性生长,是指内在能力的提升,和业务规模的扩张,这两者齐头并进。
一家几百亿规模的公司,在一些目前销售额占比并不是非常大的区域做一些调整,也是非常正常的现象。
Q:每日优鲜的变化给你们带来了什么影响?一种论调是,它证伪了前置仓这个模式。
叮咚的发展一直是痴迷用户,以我为主,不是特别关注个别竞对的变化,尤其是值得学习的东西有限的情况下。我们对于自己每个动作的判断逻辑,除了外部环境,更多的是内部审视,比如用户满意度、用户留存、商品复购率、盈利指标等。
Q:2023年更看重哪个指标?
复购率为王,用户复购频次在叮咚永远是第一位,其次是客单价和绿卡会员数量,这三者是带动其他指标不断优化的「因」。
Q:创业6年,你最大的感悟是什么?
尊重市场逻辑、痴迷用户需求——这是商业的规律。完全靠资本驱动的扩张,你是睡不着觉的。
不排除未来会重新启动更广的规模扩张
Q:2022年,生鲜电商平台都在收缩,叮咚撤出厦门、中山,美团暂缓进入苏州,这是因为生鲜电商无法触达到更下沉的地区吗?是现在不行,还是永远不行?
美团攻不下来,不代表我们也不行。不能用停止在非一线城市扩张来判断增长停滞了。
知冷知热,知进知退,可能是一个企业最好的状态。不同时间,总有不同的任务,有时候下蹲,是为了下一步跳得更高更远。
我们在决定调整一些二三线城市前置仓时,总结了很重要的一点:不是下沉市场不需要食品电商,而是不能机械地照搬一线城市的模式。之前我们基本上复制了一线城市的成功模式,发现受到供应链半径的牵制。比如我们自有品牌的工厂都在大城市周边,当向低线城市扩张前置仓时,工厂的供应能力没办法很快同步,造成商品的丰富度远远不及一线。
同时,不能回避的问题是,当我们的供应链从大城市向三线去辐射时,本地零售企业的供应链在商品的成本和感知本地化需求上要有优势。
Q:你们打算什么时候,以什么方式进入低线城市?你们会不可避免地遇到更强劲的对手——美团、拼多多,他们都在低线城市布局了社区团购业务。
一定会对一线城市的模式改造后再来——需要提高供应链的效率和柔性、本地化商品的丰富度,对区域性的用户需求和零售业同行的研究也要更充分。我们有充分信心,下一轮的增长必然会到来,我们随之也会很快重新启动更广的规模扩张。
Q:叮咚认为过了靠打价格战竞争的阶段,如果在下一个阶段别人再用价格去竞争用户,叮咚会做什么改变和调整吗?
在存量市场,我们不会用价格战获得用户。叮咚不太提「性价比」,所谓的性价比高,常常就是低品质的借口。食品不同于传统商品,相似商品的品质可能有天壤之别,如果只是比价格,常常放弃了对健康、安全、品质的追求。
Q:有一个调研显示,生鲜电商的菜会比社区菜场贵2-3成左右,普通家庭对菜价还是挺敏感的,你们怎么算这个账?
很多人以为传统菜场便宜是一种误区,城市菜场的摊位费、人力成本等一直水涨船高。更重要的是菜场的商业模式从未改变,一般是从产地层层分销和批发到商户,最终到用户手中已有好几环的加价。
线下菜场的菜需要用户自己挑拣,品质不稳定。而我们的商品在基地就开始筛选,严苛的7+1品控体系和订单农业体系确保了没有农残药残超标。当要对比商品价格时,需要同样的品质、同一种菜品,这种对比才有意义。
此外,对于城市的消费群体来说,时间价值越来越高,对品质的追求越来越高。在恩格尔系数逐渐下降的过程中,用户不会只做单纯地比价,他们要考虑时间、机会等综合成本,还有对美好生活的追求。不要用短期的价格差来判断,我们的用户会越来越多,我们的商业模式拥抱了历史的进程。
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Q:叮咚成长了6年,回过头看,生鲜电商的竞争经历了哪几个阶段?现阶段竞争的重点是什么?
这是一个特别经济学的问题,从业务实操角度,这样人为去划分,属于事后诸葛亮。如果拉长视角看,现在依然处于消费群体培育阶段。之前很多企业是抓住了一个最小关键点——通过大量补贴把规模快速做起来,但前期的动作过于粗暴,后续留存就会是非常大的挑战。
现阶段还是应该让用户感知到,食品电商相比传统的食品采购渠道的优势不是价格,更关键的是服务和商品力。它是对上一阶段的持续优化,看的是内功,而不是做简单的搬运工——做大量商品的品类扩张,却没有形成差异化和更高的品价比。
Q:为了提高商品力,叮咚选择深入供应链,采购方式从大量集采转变为开设自有农场,订单农业,之前的采购过程遇到了什么难题?
一是成本,起步的前两年我们是贸易型采购,规模小、采购价格相对稳定,但随着规模扩大,贸易型采购的价格经常会水涨船高,随行就市的采购模式,没办法保证成本稳定,而成本稳定性决定着价格的稳定。
另一方面,是品质稳定和安全。尤其是国内生鲜生产端多以中小农场为主,当需求规模扩大,就会导致1批商品可能出现100种品质,就是俗称的「百家菜」「百家鱼」。所以,我们必须把一些中型的农场、养殖场培育成我们稳定的战略级合作伙伴,让他们变得更大,而且按我们的标准去规范生产过程。
Q:为什么是2019年开始做这件事情,是时机成熟了?
是时间和规模到了,2019年我们已经有几十亿的规模了,有能力去要求上游。有了规模才有话语权,否则别人根本没有兴趣理你。
Q:现在基地直采有多大的规模?
如今叮咚买菜生鲜品类供应中的85%来自基地直采(外部查询资料:盒马这一数据约30%)。
Q:市场经济随供需波动,假设当前市场价格低于叮咚和订单农业约定的价格,叮咚就要自己承担亏损;而当农户的价格低于市场时,农户也会产生吃亏心理,这笔账怎么算?
农产品的价格全年波动,每年波峰也不一样,夏天亏了,还有秋天和冬天。订单农业我们做了近三年,数据显示订单农业全年的采购成本平均低于普通随行就市采购。
对订单农场我们有双向的价格补偿机制,作为合作伙伴,我们希望双方都能赚到钱,不能通过压低对方的利润来保证自己的利润。战略合作伙伴,就是在市场对谁严重不利时,另一个伙伴能帮一下。
Q:美团向来也是极度苛求成本,在最后一环上,他们的配送数量几乎是你们的一倍。
大平台的资源没有办法投入到某单一业务上。
食品行业是几万亿的行业,至少会有四五家食品电商公司。我们不会想着把别人干掉,期待别人倒掉,关键就是找到自己的目标用户,然后服务好他们。我们不会惧怕竞争,只要配送不是我的短板,确保把食品安全、美味和新鲜打造成足够坚实的长板就好了。相较于其他综合平台,我们在单点对多点的配送模式下,人效要高。
Q:美团在哪些方面无法集中投入?
我们只谈自己,不妄议友商。以预制菜为例,其他公司预制菜品牌开发的深度和我们不太一样,我们有自有工厂和研发定制,这些细节日积月累之后,消费者吃到的那一刻就能立马感觉到不一样。
我们的品控队伍500多人,是我们商品开发中心占比例最高的团队,在全中国的零售业里面也是前列。
Q:长期来看,叮咚和美团买菜谁更有更能赢?
两者的文化不同,是不是围绕食品展开的文化,决定着能不能赢得长跑。
我们几乎所有员工都在学习如何实现食品的美味、健康,梁总还给所有高管购买了食品历史、食品研发方面的书,即使是非商品部门的同事也对食品有超越普通人的认知,这是企业与企业比拼的时候,不太容易被量化的企业文化部分。
巴菲特说企业最大的护城河是企业文化,而很多分析师根本就不分析企业文化,只看数字,网点规模等。叮咚的企业文化是执著于美好食品开发的文化,而企业文化是决定谁能在长期竞争中胜出的关键因素之一。
未来可能更像雀巢
Q:叮咚最终会成为一家什么样的公司?和美团买菜和盒马会形成怎样的差异化?
我们是一家从即时电商出发、专注于美好食物的创业公司,这是我们所攀登的那座高山。
历史上不一定出现过这样的公司。如果一定要做一个简单的对比,我们未来可能更像雀巢、达能、以及联合利华的食品板块。「通过食品为尽可能多的人带来健康和快乐」是公司使命的核心。
叮咚的发展不能够用某个模式框定,我们也不能简单地说出第一阶段、第二阶段一定要怎样干。我们是商品力、供应链、服务能力、数字化的消费需求感知能力,这几条线在同步进行,合在一起完成一个伟大的使命。
Q:和这些已有的食品巨头相比,你们的优势在哪里?
他们的短板可能是没有自己的数字化销售渠道。这让他们不能对用户需求有更及时的感知,也不能给用户提供更便捷的配送。
一家近百年历史的世界500强食品企业的大中华区研发负责人曾经跟我说,大公司的复杂体系有时候会限制他们的灵活度。比如要在中国做一些针对性的研发相对会比较困难。任何一次新品的研发,都要层层审批,他们也没有中小规模的生产线,一旦生产一个样品,上百万就出去了。所以更多只能承接总部的一些研究成果,在中国做一些微调,很难彻底本土化。
Q:你们对商品开发有哪些独特的洞察?
举一个例子,市面上大多数的预制菜品牌都是冷冻款,我们在努力去探索冷藏款。用户在别的渠道买的都是冷冻的,在我们这边能够买到冷藏且日期特别新鲜,还及时配送到家,这就跟别人的感受不太一样了。
Q:一款成功的产品推出后,如何让爆款商品可复制?
叮咚的文化特别鼓励试错,内部成立了一个x项目小组,不断在探索食品品类的创新。我们有将近120人的与食品研发相关的复合团队,大致分为三组:一组努力在研发中心进行基础创新,在工厂将工艺落地,一组在商品开发端紧跟用户需求和新品反馈;还有一组前瞻性地研究用户的消费趋势变迁,预测未来的食品创新方向。
这些机制保证了我们能够在有限的sku里,培养出大量的月销几百万甚至过千万的爆款产品,我们内部称之为英雄单品或者旗舰产品。
Q:未来在你们的平台上,自有品牌会占到多大的比例?盒马预计自有品牌占比会在50%左右。
第一阶段的计划是,总体平衡在35%左右。为什么有的红杉能长到160多米?实际上所有高耸的红杉都生长在一片树林里,它不会是孤零零的一棵树。主因是它们的根系在底下相互盘根错节,只有这样才能共同抵御各种各样的自然灾害。我们会和平台上大量令人感动的品牌公司,携手组成一个森林。
Q:自有品牌会只会在叮咚渠道上卖吗?
我们内部不鼓励叫「自有品牌」,而是希望称为「独立品牌」。之所以不叫叮咚优选或者其他统一的品牌名,是希望2023年能有品牌会走出叮咚,只有在叮咚以外的零售、电商渠道也销售得好,才能判定这个品牌活下来了。
Q:2023年自有品牌会承担叮咚买菜多少GMV?
具体的规划还在根据用户需求做最后的讨论。今年肯定会迈出一大步,但希望大家对于一年的变化不要有过高的预期,对于三、五年的变化不要有过低的估计。
Q:听说你们在海外做了四五个月考察,你们是打算让商品走向海外吗?
我们未来考虑出海。全世界的中餐馆和华人家庭,需要高品质的预制菜。在发达国家,餐馆劳工短缺,很多家庭吃不到正宗的中国味道,自己也没时间做。
另外,过去100年对游离糖的摄入数量增长过快,造成大量的健康和肥胖问题。我们的使命里面把食品健康放在很重要的位置,我们会探索通过适当的改造,让更健康的美味食品饮料实现在国外的本地化生产。
Q:出海是一个不小的挑战,你们打算怎么做?
食品需要充分尊重发展规律,我们的商品首先会在国内不同渠道做测试,再开始在亚洲等不同国家做迭代创新。你得确保这个链路能够保证食品安全,保证品质还原度,以及用户消费时不会觉得价格太高。只有逐步达成这些目标,我们才会大幅迈出步伐。未来,我们有可能会先在东南亚和华人居住比较多的一些大城市,如悉尼、吉隆坡、新加坡等城市做尝试。
在此之前,我们的供应链首先会走向全世界——实现了海外优质商品的直采。最近刚在华东地区上线了澳大利亚车厘子的直采,采完当天就上了飞机。澳洲塔斯马尼亚岛车厘子没有果蝇等病虫害问题,平时很少用农药,也不需要熏蒸,能最大程度地保留自然的味道。
Q:做一个成功的品牌不仅需要产品和渠道能力,塑造品牌的能力同样重要。品牌力是你们擅长的事情吗?在外界看来你们可能更像线上沃尔玛。
一切交给未来验证,100年前的今天,雀巢无论怎么看都还只是一家乳制品公司,但今天已经是拥有2000多个品牌的消费品王国,千万不要小看种子基因的力量。当年药剂师亨利·雀巢开始创业研发婴儿配方食品「farine lactée」,就是以“救救孩子”为初心,而叮咚核心创业团队也来自母婴行业,叮咚企业文化里的基因与雀巢有很多相似,这绝对不是历史的巧合。
本文来自微信公众号:案例SHOWCASE(ID:LangAward),作者:乔雪,原文标题:《为生鲜算账:叮咚买菜为什么能够盈利?|操盘手》